skip to Main Content

Alle kriser kan vendes til noget godt, hvis man har modet til det

Krisekommunikation handler for mange virksomheder om at undgå at blive grillet i den bedste sendetid, mens hele landet kigger med. Men der er langt mere i disciplinen, der først og fremmest kræver, at man forstår krisens natur og værdien af et godt omdømme, har gode ører og et godt beredskab.

”Medietræning, budskabspapirer, stakeholder mapping og position papers hører alt sammen til i krisekommunikationens metodebog. Men hvis man vil passe godt på sit brand, skal man først og fremmest være i stand til at se, anderkende og forstå krisen, når den er der — og gerne før. Det er den første udfordring for de fleste virksomheder og organisationer, fortæller Lars Bo Kirk, partner og administrerende direktør i kommunikationsbureauet FRIDAY. Han har gennem mange år rådgivet og trænet top- og mellemledere i blandt andet krisekommunikation, tidligere som direktør hos Jøp, Ove og Myrthu og i dag hos FRIDAY, der har krisekommunikation blandt kerneydelserne.

”Krisen er som gløder i en høstak”

”Krisen er som gløder i en høstak. Ens brand, goodwill og immaterielle værdier kan blive ødelagt på timer eller dage, hvis man ikke ser branden ulme – hvis man ikke forstår, hvad der udløser krisen,” siger Lars Bo Kirk og nævner som eksempel Apple, der har fokus på forretningen og aktionærerne, men glemmer, at de europæiske kunder nu ser dem som skattesnydere i Irland. Eller et af de mest kendte danske eksempler: Jensens Bøfhus, der trak Jensens Fiskerestaurant i Sæby i retten – og vandt, men fik folkestemningen imod sig og mistede millioner i tabt omsætning.

Hvad er en krise?
En krise er ifølge Lars Bo Kirk et problem, som begynder at true mennesker, sikkerhed eller virksomhedens omdømme eller indtjening. Men det er ofte først, når medierne eller virksomhedens interessenter begynder at blande sig, at problemet bliver til en reel krise, og det er typisk her, kunderne tager fat i FRIDAY for at få hjælp til at håndtere en konkret situation.

”Som kriserådgivere bliver vi ofte først involveret, når en sag er vokset ud af kontrol, og virksomheden ikke selv er herre over, hvordan sagen falder ud. Ofte står kunden med et helt konkret forklaringsproblem – måske skal de i tv-studiet samme aften og har akut fået brug for rådgivning og medietræning. Men fælles for mange af sagerne er, at virksomheden ikke i tide har defineret, hvad der er en krise. Virksomheder løser problemer hele tiden,” fortæller Lars Bo Kirk.

”En krise er en oplagt chance til at få ryddet op, belyst og løst svære problemer — og ikke mindst udvise handlekraft, lederskab og ansvarlighed. Alt sammen forhold der betyder, at man kan komme stærkere ud på den anden side,” siger Lars Bo Kirk fra FRIDAY. Foto: Carsten Snejbjerg

Han forklarer, at krise kommer i mange udgaver, men typisk fordeler sig i fem krisetyper, der håndteres vidt forskelligt. I ulykker som naturkatastrofer, flystyrt eller arbejdsulykker er ansvaret for krisen ofte lavt – og derfor relativt let at håndtere, set fra et kommunikationssynspunkt. I shitstorms, hvor folkestemningen kan antage enorm lydstyrke, er hastighed, venlighed og fakta i kommunikationen afgørende. Det var sagen om Jensens Bøfhus et godt (skræmme)eksempel på. Er der tale om kriminalitet, hvis direktøren har snydt eller parlamentarikeren har fiflet med EU-midlerne, så er ansvaret højt og virksomheden eller partiet må handle konsekvent. Det samme gælder, hvis krisen bunder i dårlig ledelse og drift, for eksempel i forhold til negative regnskaber, konkurser eller svingende aktiekurser. Og endelig kan krisen udspringe af produktfejl, hvor biler eller telefoner bryder i brand, eller der er listeria i rullepølsen, som ved den meget omtalte sag om Jørgen A. Rullepølser.

”Fælles for mange af sagerne er, at virksomheden ikke i tide har defineret, hvad der er en krise”

Ørerne er blandt rådgiverens vigtigste redskaber
Når man som rådgiver bliver inddraget i en krise, skal man først og fremmest kunne lytte, forstå og sortere, fortæller Lars Bo Kirk. Og det vigtigste formål med krisekommunikationen er ikke nødvendigvis at undgå krydsilden på tv. Det afhænger helt af, hvem ens vigtigste stakeholders er.
”Som kriserådgivere kommer vi ofte ind fra højre og møder nogle meget dygtige, men også meget pressede, mennesker, og her er vores vigtigste opgave som rådgivere at lytte og forstå – og meget hurtigt skære alle bortforklaringer og irrelevante fakta væk. Og så skal vi identificere de vigtigste stakeholders. Er det hele familien Danmark, aktionærerne, bestyrelsen eller en mindre kundegruppe? Hvad er der på spil? Det er afgørende for at kunne navigere i det videre forløb. Og det er sjældent tv-avisen, der er den vigtigste stakeholder, så her er der ofte brug for at flytte fokus”, siger Lars Bo Kirk.

“Hvis man kender sine ømme tæer, kan man på forhånd forholde sig til de mulige konsekvenser”

Netop forløbet kan ifølge Lars Bo Kirk groft inddeles i før, under og efter krisen. Før krisen rammer, kan man agere proaktivt ved at lave risikokalkuler og overvåge de daglige problemer og issues, der eksisterer i alle virksomheder. Hvis man kender sine ømme tæer, kan man på forhånd forholde sig til de mulige konsekvenser, oprette beredskaber og forberede sig. Og skulle krisen opstå, kan man langt hurtigere arbejde sig koncentreret frem mod et hurtigt overblik og dermed handle hurtigere. Efter krisen kommer der en fase med refleksion, oprydning og måske placering af ansvar.

”Vi har i FRIDAY én grundregel over alle andre: Alle kriser kan vendes til noget godt, hvis man har modet til det. En krise er en oplagt chance til at få ryddet op, belyst og løst svære problemer – og ikke mindst udvise handlekraft, lederskab og ansvarlighed. Alt sammen forhold der betyder, at man kan komme stærkere ud på den anden side, siger Lars Bo Kirk og tilføjer, at rådgiverne i FRIDAY internt har et ordsprog, der siger, at man aldrig må lade en god krise gå tabt.

DSB — kendt på godt og ondt
En af de virksomheder, der dagligt må tage stilling til problemer og potentielle kriser, er DSB. Med 1.200–1.500 medieomtaler hver måned har virksomheden en fast plads i offentligheden.

”Vi er kendte på godt og ondt, alle kender DSB, og alle har i en eller anden grad en historik med os og en holdning til os. Storme, ulykker, sporarbejde, priser og forsinkelser er nogle af de temaer, vi må forholde os til og reagere på. En historie kan nemt vokse sig stor og bidrage negativt til omdømmet”, fortæller Niels-Otto Fisker, pressechef i DSB.

Udover grundig medieovervågning, 24 timers pressevagt og et team på cirka 20 briefede og medietrænede talspersoner er pressekontakten baseret på nogle faste principper for, hvordan presseafdelingen så vidt muligt kan forhindre kritiske enkelthistorier i at udvikle sig.

”Vores tilgang handler for det første om, at vi selv melder ud – hellere udmelding end afsløring. For det andet stiller vi altid op, uanset om det er til kritik, svar eller uddybning, og vi gør det hurtigt, så vi undgår, at historierne spreder sig til andre medier eller fortsætter i længere tid. Det kan handle om alt fra lokale forsinkelser, som vi selv melder ud hos de regionale medier, til uddybning i en konkret sag, for eksempel videreudviklingen af de meget omtalte IC4-tog. Det er vores strategi at melde ud, både når det går godt, og når det går dårligt. Vores faste talspersoner dækker de fleste områder af virksomheden, og ved på den måde at begrænse antallet af stemmer sker der færre misforståelser”, fortæller Niels-Otto Fisker.

Artiklen er oprindelig trykt i KOM magasinet nummer 99, november 2016.

Tema / Branding

Tekst / Kenneth Grothe Toustrup

Foto / Carsten Snejbjerg

Udgivet / November 2016

Back To Top
×Close search
Search