skip to Main Content

Dialogen om, hvad vi kan, bør fylde i enhver kommunikationsafdeling

Dialogen om, hvad vi kan, bør fylde i enhver kommunikationsafdeling

Fyringsrunde, digitalisering, grøn omstilling, rekrutteringskampagne og ny forretningsstrategi… Vigtige forandringer og indsatser i organisationer skal kommunikeres. Og planlægning af kommunikationen kan være altafgørende, hvis processen skal gå godt. En ny bog viser, hvilke forhold rundt om kommunikationsplanlægningen, der giver følgeskab til kommunikatørens anbefalinger.

Tekst / Helle Petersen, ph.d., MPO, kommunikationsforsker og -rådgiver
Foto / Camilla Utke Schiøler
Udgivet / November 2021

Lyt til artiklen her:

Hvad skal der til for at lave effektiv kommunikationsplanlægning? Den slags, der får projektet eller strategien helt i mål? Det er omdrejningspunktet i bogen ’Kommunikationsplanlægning i praksis’, hvor vi er med i det kommunikationsstrategiske maskinrum, når Falck fyrer, Skattestyrelsen rekrutterer, Region Hovedstaden implementerer Sundhedsplatformen, Århus Kommune laver grøn omstilling og Din Sundhedsfaglige A-kasse skærper profilen med ny forretningsstrategi.

Teoribøgernes beskrivelse af, hvordan ’god’ kommunikationsplanlægning bør foregå, og hvad en ’rigtig’ kommunikationsplan skal indeholde, matcher ikke altid virkelighedens kommunikationsafdelinger, hvor organisatorisk kompleksitet, travlhed eller uenighed om mål og midler kan udfordre de systematiske trin-for-trin modeller.

Kommunikationsfagligt håndværk ikke er nok til at lykkes. På tværs af bogens cases ser vi en afgørende forretnings- og organisationsforståelse, relationelle kompetencer, et personligt drive og evnen til at bevare overblikket over rigtig mange praktiske bolde i luften – uden at miste det strategiske sigte. Et stærkt kommunikationsfagligt fundament er afsættet, men personlige kompetencer og mestring af den professionelle rolle er afgørende. Måden man sætter sin faglighed i spil på, skal der snakkes endnu mere om både på uddannelser og i kommunikationsafdelinger.

Kommunikationsfaglighed – hvad er det egentlig, vi kan?

Der er stor forskel på, hvilken position kommunikationsfagligheden har i forskellige organisationer. Om man arbejder i en stor virksomhed med en velfunderet kommunikationsafdeling, der gennem mange år har skabt sig en stærk position, hvor ledelsen ikke kunne drømme om at søsætte et forandringsprojekt uden rådgivning. Eller om man arbejder i en lille virksomhed, der først for nylig har ansat en kommunikatør – måske endda i en delt stilling, hvor kommunikationsarbejdet ikke fylder hele arbejdsugen. Det er muligt at arbejde strategisk med kommunikationen i begge situationer. Det er tilgangen, der betyder noget; at man konsekvent tager afsæt i de strategiske rammer, ser kommunikation som et af midlerne til at nå organisationens mål og skaber sammenhæng mellem vision og det kommunikative udtryk i alle kanaler og processer. Naturligvis spiller ressourcer en rolle. Økonomi og antal ’hoveder og hænder’ i kommunikationsarbejdet har en betydning, der skal tænkes ind i ambitionsniveau og forventningsafstemning, så det er kvantitet og ikke kvalitet, man går på kompromis med ved begrænsede ressourcer.

Det handler om at tage sin egen medicin og kommunikere klart

Uanset om man er ansat i en velfunderet kommunikationsafdeling eller først er ved at etablere sig som ’onemanshow’, skal man kunne stå på mål for sin faglighed og den værdi, man skaber. Det handler om at tage sin egen medicin og kommunikere klart i såvel den proaktive ’elevatortale’, hvor man griber en mulighed til at fortælle, hvad man kan hjælpe med, som i den reaktive respons på spørgsmålet: ’Hvordan betaler det sig for os at have dig ansat?’.

Som studerende er det naturligt at overveje, hvad man helt konkret kan bidrage med som færdiguddannet. Man må reflektere over, hvad man kan af håndværk, proces og metode. Hvordan man med sin sammensætning af fag har fået en faglig profil og noget, man føler sig særligt god til og engageret i. Det handler om at modnes i og hvile i sin faglighed. Og det er meget vigtigt for den ’indre autorisation’ i rollen, som jeg vender tilbage til.

Også praktiserende kommunikatører kan have glæde af at skærpe den faglige fortælling. Mange bliver mundlamme, når jeg improviserer et rollespil på en workshop, der skal styrke en afdelings strategiske gennemslagskraft eller rådgivning. ’Hvordan bidrager I til bundlinjen?’ spørger jeg i rollen som økonomichef, og møder flakkende blikke, ’øøøøhhhh…’-svar med lange pauser eller undskyldende grin. Man kan måske godt gribe fat i en aktuel opgave, der kan aktiveres i svaret, men den sidder sjældent lige i skabet. Og hvis en af medarbejderne svarer strategisk, visionært og konkret, så er der måske slet ikke sammenhæng i svarene på tværs af teamet. Mange får rodet sig ud i lange, ufokuserede beskrivelser, hvor tilhøreren hurtigt vil miste interessen og måske ligefrem tænke, ’Ved de overhovedet selv, hvad de laver?’ Selv erfarne kommunikationsfolk kan vakle, når de spontant skal sætte ord på deres faglige eksistensberettigelse. Som en kommunikatør i en interesseorganisation sagde som optakt til en workshop: ’En af cheferne antydede, at man ville outsource en stor del af vores journalistiske opgaver. Jeg blev helt paf og anede ikke, hvad jeg skulle sige.’

Dialogen om, hvad vi kan, og hvordan vi understøtter organisationens mål, bør fylde i enhver kommunikationsafdeling, hvis man vil have en stærk og fælles faglig identitet som afsæt for indflydelse og effektiv kommunikationsplanlægning.

Den interne autorisation er fundamentet for følgeskab

Når det er så vigtigt at hvile i sin faglighed, er det fordi, effektiv kommunikationsplanlægning kræver, at man er ’fuldt autoriseret’ i rollen som kommunikationsafdeling eller -medarbejder. Jo bedre man er autoriseret, jo større følgeskab kan man få til sine anbefalinger og kommunikationsplaner.

Når man undersøger de forskellige måder at være autoriseret på – oppefra, nedefra, fra opgaven og indefra – bliver det tydeligt, hvor man kan sætte ind for at styrke sin indflydelse via samspil med nøglespillere.

Det er vigtigt at have sit mandat på plads. Og hvis ledelsen udpeger kommunikationsafdelingen som tovholder på kommunikationsplanen, så er man ’autoriseret oppefra’. I nogle organisationer betyder det meget, at de formelle rammer er på plads med et klart mandat. Det, at man er ’sendt fra ledelsen’, kan i sig selv give følgeskab i nogle sammenhænge. Er man i en veletableret kommunikationsafdeling, hvor kommunikationschefen måske ligefrem sidder med ved direktionsbordet, kan man også tale om, at kommunikatøren har en ’rollebaseret autoritet’. Så er det den organisatoriske rolle i sig selv, der giver mandat. Hvis kommunikationschef Hansen siger sin stilling op og erstattes af Jensen, så er det rollen i sig selv, der giver autoritet og følgeskab. Ikke Hansens eller Jensens personlige måde at udfylde rollen på. Her er kommunikationsfagligheden anerkendt, og roller og ansvar er veldefinerede. Nogle gange kan det alligevel være nødvendigt for kommunikatøren at understrege, at man arbejder på baggrund af en ledelsesbeslutning, eller at man har mandat til at træffe den endelige beslutning om kommunikationsplanen.

Helle Petersen

Når det er så vigtigt at hvile i sin faglighed, er det fordi, effektiv kommunikationsplanlægning kræver, at man er ’fuldt autoriseret’ i rollen som kommunikationsafdeling eller -medarbejder.

Man kan godt skabe følgeskab uden at være autoriseret oppefra. Det sker for eksempel, hvis man har en ’personbaserede autoritet’. Her er det ikke den formelle rolle, men den konkrete kommunikatørs kompetencer, personlighed og måde at samarbejde på, der gør forskellen. Mon ikke de fleste har mødt en chef, der på trods af rollebaseret autoritet aldrig rigtig blev autoriseret nedefra – af medarbejderne? Og omvendt den medarbejder, der ikke er formelt autoriseret oppefra – men i høj grad nedefra. Deres faglighed, engagement eller personlighed gør, at der automatisk lyttes til dem. Når man arbejder med ’forandringsagenter’ eller interne ’opinionsdannere’ i kommunikationsplanlægningen, er det netop folk med personbaseret autoritet, man ønsker at involvere.

Teoribøgernes beskrivelse af, hvordan ’god’ kommunikationsplanlægning bør foregå, og hvad en ’rigtig’ kommunikationsplan skal indeholde, matcher ikke altid virkelighedens kommunikationsafdelinger

Man er ’autoriseret nedefra’, når man får lydhørhed, anerkendelse og opbakning fra de personer, man samarbejder med. Muligheden for at blive autoriseret nedefra er større, hvis man som kommunikatør prioriterer at bevæge sig rundt i organisationen, interesserer sig for kollegernes arbejdsområder, opbygger netværk på tværs og investerer tid til dialog i dagligdagen. Hvis kommunikatørerne hver dag til frokost sætter sig sammen ved det samme bord i kantinen, spildes chancen for at opbygge de relationer og få den organisatoriske indsigt, som er afgørende for god kommunikationsplanlægning.

Nogle opgaver er lettere at få følgeskab til end andre. Det er dem, hvor man er ’autoriseret fra opgaven’. Hvis man skal lave en kommunikationsplan for et projekt af stor strategisk betydning eller en sag, der er i mediernes søgelys, så vil man ofte have lettere adgang til input fra og samarbejde med relevante interne aktører. Opgavens emne og karakter kan altså give lydhørhed – eller mangel på samme. Nogle gange skal man lave kommunikationsplaner for mindre projekter, lidt kedelige emner eller blot noget, der ikke vedrører så mange. Her skal man på forhånd vide, at man skal hente autorisation fra nogle af de andre kanter. Det kan måske hjælpe at understrege mandatet oppefra, eller at ruste sig med al sin indre autorisation for at insistere på input og samarbejde blandt kolleger, der synes, de har vigtigere ting at tage sig til.
Endelig kan man være ’autoriseret indefra’. Her er vi tilbage ved behovet for at hvile på et solidt fagligt grundlag. Hvis du ikke tror på din egen formåen, så vil ledelsen eller dine samarbejdspartnere næppe heller gøre det. At føle sig autoriseret indefra handler ikke om at være perfekt og altid have svar parat. Det handler om, at man føler sig rustet til at tage sit ansvar og sin opgave på sig, at man ikke er bange for at sige sin mening direkte og omvendt også kan høre, hvad andre siger. At man føler, man har noget at byde på, hviler i sin faglighed og kan lide at samarbejde med andre. For en ting er sikker; effektiv kommunikationsplanlægning er ikke en solodisciplin. ●

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hvordan er du autoriseret?

Oppefra: Hvad har du mandat til i planlægningsopgaven? Bør du skrue op for autoriteten ved at understrege, at du arbejder ud fra en ledelsesbeslutning? Eller skal du snarere skrue ned og appellere til engagement for eksempel via din personbaserede autoritet?

Nedefra: Hvad er din relation til andre aktører af relevans for opgaven? Ved de, hvad du står for, og hvilke resultater du skaber? Er du kendt som en, der har styr på tingene og er god at samarbejde med?

Fra opgaven: Hvad er karakteren af det, der skal laves en kommunikationsplan for? Er der medvind eller modvind, når det handler om at få folk engageret i at give input og være medspillere?

Indefra: Hvordan har du det med netop denne opgave? Føler du dig rustet både fagligt og overskudsmæssigt? Har du viden og ressourcer til at møde kravene, og hviler du i, at uanset hvilke udfordringer og modstand der måtte komme, så klarer du det uden at tabe det strategiske sigte af syne?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tekst / Helle Petersen, ph.d., MPO, kommunikationsforsker og -rådgiver
Foto / Camilla Utke Schiøler
Udgivet / November 2021

Kommagasinet er udgivet af Kommunikation og Sprog - fagforeningen for dig, der elsker kommunikation, sprog og marketing.

Medlemsfordele

Se hvad du kan få ud af et medlemskab hos Kommunikation og Sprog

Back To Top
×Close search
Search