skip to Main Content

I kulturmødet handler det om at forudsige modpartens næste skridt

Det er altafgørende for samarbejdet, at man kan forudsige, hvad de andre vil gøre i forskellige situationer. Kan man ikke det, bliver det nemlig svært at stole på dem.

”Jeg bli’r nødt til at gå klokken tre. Min søn skal op til sin mormor,” sagde Kim, Head of Business Support. Ny i teamet og den første, der forlod workshoppen.

Mohamed fra Algeriet kiggede forundret. Først på Kim og så på projektdirektøren. Hun smilede bare og fortsatte, hvor hun slap.

Hvad er kulturel identitet? En snak med Marisa Matarese

Mohameds misbilligende øjne fangede mine, og det var tydeligt, at Kim ubevidst havde overtrådt en grænse for respektfuld opførsel i Mohameds verden. Hvis ikke den kulturelle forskel blev udredt med det samme, og nogen forklarede Mohamed, hvad der foregik, ville Mohamed bevare et billede af Kim som respektløs og uengageret i teamets arbejde. Og det kunne få konsekvenser for stemningen mellem Mohamed og Kim.

Eller det vil sige yderligere konsekvenser. Mohamed havde selv overtrådt en andens grænser tidligere i workshoppen. Det kommer vi tilbage til.

Marisa Matarese er ekspert i kulturel intelligens og kulturel strategi. Med en baggrund som både cand.mag i Portugisisk fra KU og journalist fra Danmarks Journalisthøjskole hjælper hun organisationer, teams og projekter med at designe strategier for effektivt samarbejde på tværs af kulturer og med at udvikle færdigheder til at interagere intelligent i en mangfoldig kontekst. Desuden er hun certificeret LEGO SERIOUS PLAY facilitator. Som konsulent har hun arbejdet med kunder som DONG Energy, Novo Nordisk, IDA, Novozymes, LEGO og FLSmidth. Foto: Carsten Snejbjerg

Når Kim ubevidst overtræder Mohameds grænser for, hvad der er kutyme i en algerisk kontekst, påvirker det relationen mellem dem. Især fordi Mohamed ikke kan forudsige, hvad Kim vil gøre. Om han vil blive eller gå. Bidrage eller udnytte. Det gør det svært for Mohamed at stole på Kim.

Netop derfor giver det mening at tage kulturaspektet alvorligt, når man samarbejder på tværs af kulturer. Hvis man ikke ved, hvad de andre forventer af én i forhold til god opførsel, kan man nemt komme til at træde i spinaten. Det er altafgørende for en tillidsfuld relation, at man kan stole på hinanden. Herunder forudsige, hvad den anden vil gøre.

Den hollandske pioner indenfor kulturforståelse, Geert Hofstede definerer kultur som ”The programming of the mind that distinguishes one group of people from another.”

“I Algeriet – og de fleste andre steder i verden – ses det som respektløst åbenlyst at prioritere familien over arbejdet”

Forskellige kulturer er blevet programmeret til at have en fælles forståelse for, hvad der er rigtigt og forkert. Danskere er typisk programmeret til, at det er helt tilforladeligt at gå tidligt fra et møde, hvis man har familiære forpligtelser. I Algeriet – og de fleste andre steder i verden – ses det som respektløst åbenlyst at prioritere familien over arbejdet.

Fokus på det, der er anderledes

Når man arbejder på tværs af kulturer, har man en særlig evne til at få øje på forskellene: Algeriere respekterer hierarkiet. Danskere prioriterer familien og især afhentning af børn højere end møder på kontoret. Danskere tager aldrig det sidste stykke kage. Englændere laver lange kontrakter. Brasilianere kommer altid for sent. Kinesere siger aldrig nej og så videre og så videre.

“Man skal passe på med at læne sig op af stereotyper, når man forsøger at forudsige andres handlinger for at få samarbejdet til at fungere på tværs af kulturer”

Det er meget godt at vide. Hvis bare alle i en given kultur så ville følge samme mønster. Det gør de bare ikke altid. Derfor skal man passe på med at læne sig op af stereotyper, når man forsøger at forudsige andres handlinger for at få samarbejdet til at fungere på tværs af kulturer.

I stedet bør man kigge på, hvad der ligger til grund for adfærdspræferencerne i en given kultur. Edgar Scheins isbjerg eller Geert Hofstedes løgmodel kan begge være gode udgangspunkter til at identificere værdier, normer, forestillinger om hvad der er rigtigt og forkert, historiens og religionens betydning. Alt sammen faktorer, som driver adfærden i en given kultur.

Træet som en metafor for kultur

Det kan også illustreres ved et træ, hvor kronen er adfærden: hvordan interagerer de? Hvad gør de i givne situationer? Hvordan kommunikerer de, leder, tackler udfordringer, bygger relationer, omgås hinanden socialt? Og så videre. Som nævnt tidligere har de, der arbejder på tværs af kulturen, ofte et meget nuanceret billede af, hvordan trækronen i en kultur ser ud.

Desværre udgør trækronen blot en lille del af kulturen. Sådan cirka en femtedel. Det er nede i rodnettet, at man kan finde det essentielle i en kultur, nemlig de værdier, normer og så videre, som også kan illustreres i isbjerget eller løget. De faktorer driver adfærden i en kultur.

Skal man være i stand til at forudsige sine udenlandske kollegers reaktioner eller leve op til deres forventninger til, hvad man gør og ikke gør, må man rette blikket mod rødderne, for her ligger forklaringen ofte. Men det er oftest forskellene i adfærd, der springer i øjnene som det første.

Når Mohamed oplever, at Kim forlader mødet, bare fordi han skal hente sin søn, tolker Mohamed Kims adfærd i sin egen kendte kontekst. Altså hvordan ville det se ud i Algeriet. Sandsynligheden for, at Mohameds algierske chef ville kigge på ham og smile, hvis han sagde, at han blev nødt til at gå tidligt, fordi han skulle hente børn, er meget, meget lille.

“Danskerne er det folk i verden, der har lavest hierarki”

Den algierske kultur er meget hierarkisk. Man gør, hvad chefen siger. Ofte går man ikke, før chefen er gået. Også selvom det betyder, at man bare sidder og tæller minutter, mens man spiller solitude. I det algierske træs rødder finder man respekt for autoriteter, hvor man i det danske træs rodnet ser lighed mellem mennesker. Faktisk scorer Danmark i flere målinger lavest på magtdistanceindekset, hvilket betyder, at danskerne er det folk i verden, der har lavest hierarki.

Og det skal man lige forstå, når man kommer udefra. Ellers kan danskernes opførsel meget tit virke helt bizar.

Svært at passe ind

Det er svært at passe ind, hvis man ikke ved, hvad der forventes af én. Det oplevede Mohamed senere i den samme workshop.

Efter at Kim var gået, skulle Henrik præsentere et muligt løsningsforslag på en udfordring, teamet havde. Midt inde i Henriks præsentation afbrød Mohamed ham: ”Det er jeg slet ikke enig i. Jeg kan ikke se, hvordan du vil få det til at lykkes, for jeg synes ikke, du har de nødvendige værktøjer til at implementere det.” Bum. Så blev der stille.

Mohamed lod sig ikke mærke af stilheden, men fortsatte med at pille Henriks forslag fra hinanden.

Ingen sagde noget, og på et tidspunkt var det som om, luften gik af ballonen hos Mohamed. Han mærkede nok, at der var noget galt. For ingen sagde noget, før projektdirektøren foreslog en kort pause.

“De andre stod ude ved toiletterne og talte sammen på dansk om Mohameds angreb på Henrik”

Mohamed tog sig en espresso og satte sig over i loungeområdet, hvor alle plejede at samles i kaffepauserne. I denne pause havde han hele området for sig selv. De andre stod ude ved toiletterne og talte sammen på dansk om Mohameds angreb på Henrik.

Mohamed har taget sin uddannelse i Frankrig. Han er skolet til, at det er okay at afbryde, og han har set, at de, som vinder en diskussion, ofte er dem, der er mest konfronterende i deres stil og har det hårdeste angreb. Det, der driver denne adfærd, ligger i de værdier, som Hofstede kalder for maskuline.

På det indeks scorer Danmark meget lavt. Den danske kultur kendetegnes som feminin, hvor man fokuserer mere på ’hygge’ og konsensus, eksempelvis. Man behøver ikke puste sig op for at komme til orde eller for at få sine synspunkter taget i betragtning.

Pointen er igen, at i samarbejdet får det endnu engang ekskluderende konsekvenser, at en af deltagerne overtræder andres grænser for, hvad man gør, og hvad man ikke gør. I dette tilfælde er det Mohamed, der buser frem med sine argumenter. Danskere forventer oftest, at man undgår konflikter og ikke flager for uenigheder. Man kan godt udfordre hinanden i en dansk kontekst. Faktisk har mange danskere lært, at de, der kan udfordre autoriteter og således bane vejen for en endnu bedre løsning, når længst. Men det skal helst ikke blive konfronterende eller personligt.

Mohamed konfronterede Henrik og var ret personlig i sit angreb. Konsekvensen heraf er, at de andre tager afstand fra Mohamed. Igen fordi de ikke ved, hvad de kan forvente sig af ham, eller fordi hans adfærd går tværs imod, hvad de andre synes, man kan tillade sig.

Efter workshoppen gik snakken på, om Mohamed overhovedet var den rette til at besidde den post, han havde. Tilliden til ham var helt i bund. Måske fordi han ikke kendte spillereglerne.

Artiklen er oprindeligt trykt i KOM magasinet nummer 100, december 2016.

Tekst / Marisa Matarese, Aperian Global

Fotos / Carsten Snejbjerg

Udgivet / December 2016

Back To Top
×Close search
Search