skip to Main Content

Når kulturen får samarbejdet til at slå gnister

Når en international, fransk virksomhed skal kommunikere med deres danske filialer, kan der hurtigt opstå gnister. Kultursammenstødet mellem den danske og den franske arbejdsmentalitet er uundgåeligt, men hvor er det, at forskellene er mest tydelige og skaber frustration, og hvordan kan gnisterne afværges?

I takt med at mange virksomheder i dag spreder sig globalt og dermed omfatter en bred vifte af medarbejdere med forskellige kulturelle og sproglige baggrunde, er behovet for at imødekomme kulturelle forskelligheder blevet et yderst vigtigt element, hvis den internationale virksomhed skal fungere optimalt. Med udgangspunkt i denne tese udsprang vores speciale om kommunikation mellem ledelse og medarbejdere i franske virksomheder med filialer i Danmark. Specialet bygger på interviews af danske og franske medarbejdere, der sidder i den danske filial af en fransk virksomhed.

Informeret eller involveret?

En af de største og måske også en af de mest kendte forskelle mellem den danske og franske virksomhedskultur hviler på magtdistancen mellem ledelse og ansatte. Mens den danske virksomhedskultur synes flad og involverende på tværs af hierarkiske niveauer, fremstår den franske mere hierarkisk, hvilket også fremstod tydeligt i vores undersøgelse. Det interessante var at opdage, at begge tilgange indeholder såvel positive som negative sider.

Den franske medarbejder, Louis, som varetager stillingen som Credit Analyst i en større, fransk finansiel virksomhed, oplever at skulle tage stilling til spørgsmål, der er ligegyldige i hans øjne:

“Så skulle jeg være med til at bestemme designet på stolene og bordene på kontoret. I Frankrig ville man aldrig spørge om medarbejdernes meninger angående den type spørgsmål.”

Louis arbejder hovedsageligt sammen med danske ledere og medarbejdere i afdelingen, hvorfor virksomhedskulturen og arbejdsmentaliteten er danskdomineret. Med en fransk baggrund morer Louis sig over den overdrevne, danske involvering af medarbejdere i selv de mindste beslutninger. Louis forklarer, at hvis han havde arbejdet i Frankrig, ville ledelsens indstilling til medarbejderinvolvering have været en helt anden:

“En stol er en stol, om du er glad for den eller ej, er vi fuldstændigt ligeglade med.”

Mens Louis opfatter den danske ledelsesform som meget involverende, oplever flere danske medarbejdere i undersøgelsen, at deres franske ledelse informerer, men sjældent involverer medarbejdere i de nationale afdelinger.
Den danske brand manager i en fransk fødevarevirksomhed, Lars, er flere gange blevet frustreret over ikke at blive inviteret med til møder, hvor hans egne projekter præsenteres og diskuteres:

“Jeg blev pisseirriteret og pissesur på min chef.”

“Så skulle jeg være med til at bestemme designet på stolene og bordene på kontoret. I Frankrig ville man aldrig spørge om medarbejdernes meninger angående den type spørgsmål.”

Til daglig er Lars i kontakt med medarbejdere fra forskellige lande og har en dansk leder, hvor samarbejdet er meget ligeværdigt, men ikke i forhold til den øverste, franske ledelse:

“Jeg er så lavt i hierarkiet, at jeg aldrig snakker med en fransk chef.”
Overordnet føler Lars sig tilstrækkeligt informeret fra den øverste ledelse, men ikke involveret i beslutningsprocesser, hvilket resulterer i et dyk i Lars’ motivation.

Ensporede danskere og kontante franskmænd

Vi oplevede ligeledes en markant forskel mellem de danske og franske medarbejdere, der bundede i deres forskellige måder at udtrykke sig på: en dansk direkte kommunikationsform mod en fransk hård tone.

Trine er ansat som kommunikationsansvarlig i en fransk transportvirksomhed, hvor hun har oplevet kommunikationen mellem hende og det franske hovedkontor som hård og kommanderende:

“Jeg fik nogle hug i starten. Jeg var meget chokeret over, hvor direkte franskmændene kan være nogle gange.”

Først oplevede den nyuddannede Trine udmeldingerne som skældud og en smule irettesættende. Dette kunne være en reaktion på hendes kontante og direkte kommunikation, kombineret med hendes unge alder, forklarer hun selv. Men takket være hendes nærmeste leder i den danske afdeling, franskmanden Eva, har hun i dag forståelse for den franske ledelse:

“Det har faktisk været rigtigt rart at have min nuværende chef, som er fransk. Jeg har nemlig kunnet diskutere nogle reaktioner og situationer med hende, som, jeg synes, har været mærkelige.”

Trines leder har nemlig formået at give hende den nødvendige indsigt for at kunne navigere rundt på den interkulturelle arbejdsplads.

Fra den franske leders synsvinkel kan de danske medarbejdere omvendt virke meget ensporede og fokuserede på deres egne opgaver:

“Jeg synes, det er meget vigtigt at forstå andres synsvinkler uden at være for ensporet. Nogle gange synes jeg, at danskerne er for målrettede og for fokuserede på deres eget ansvar og arbejdsområder og derfor glemmer at anerkende andre mulige forhold i arbejdet.”

Med sin internationale erfaring kan Eva derfor til tider efterspørge mere åbenhed fra dansk side til at gå i dialog med kolleger og ledere og således ikke have en ensidig anskuelse. Med andre ord oplever hun, at danskerne skal blive bedre til at tilpasse sig givne kontekster og ikke blive stædige og holde fast i egne overbevisninger.

Løsning?

Ovenstående kontraster er blot få eksempler på, hvordan de kulturelle forskelligheder mellem danske og franske medarbejdere udspiller sig, og hvordan disse kan skabe gnister i arbejdssituationer.

Der eksisterer ikke en simpel løsning, men vores bud på en lynafleder hviler på mellemlederens rolle. Mellemlederen skal nemlig formå at fungere som ’oversætter’ både fra topledelsen til medarbejder og omvendt, så forståelsen mellem kulturer forstærkes og således mindsker kulturelle sammenstød.

Uanset om det omhandler ledelsens overordnede strategier, samarbejde mellem ansatte eller socialt samvær mellem kolleger, så skal de kulturelle forskelle italesættes og anerkendes, så parterne har mulighed for at forstå hinandens kulturelle baggrunde. På den måde kan der lettere skabes et spirende samarbejde, hvor forskelligheder anvendes som en styrke til at skabe succes.

Artiklen er oprindelig trykt i KOM magasinet nummer 108, december 2017.

Tekst / Sophia Clara Drench og Signe Cecilie Koch-Rasmussen

Illustration / Juliane Handskemager

Udgivet / December 2017

Back To Top
×Close search
Search