skip to Main Content

Orkestret skal spille sammen

Den interne identitet i internationale virksomheder skabes, når orkestret spiller sammen. Men det må gerne være på hvert sit instrument og efter fælles toneart, da kakofoni kun skaber forvirring. Der sker altid forandringer i et globalt og internationalt marked, og derfor er skabelsen af en fælles indre identitet en kontinuerlig organisatorisk opgave.

Mange virksomheder er internationale med afdelinger spredt rundt om i verden. Det har en række konsekvenser for måden at kommunikere internt og stiller udfordringer til skabelsen af en fælles kultur og identitet. Det kommer særligt til udtryk i situationer, hvor virksomheden må reorientere sig i en globaliseret verden. Ligesom man kan spørge sig selv: ”Hvad skal jeg gøre i den her situation?”, kan organisationer ’spørge’ sig selv om det samme. For begge gælder det, at svaret oftest vil vokse ud af en mere eller mindre bevidst opfattelse af egen kultur og identitet, og af hvilken type handlinger der enten definerer én eller før har givet succes. I den situation er det vigtigt at forsøge at skabe en sammenhængende, meningsfuld og retningsbestemt fælles indre identitet, der også giver mening i omverdenen.

“Medarbejdere med forskellige kulturelle og geografiske baggrunde skal have mulighed for at tilføje egen mening til ledelsens værdier og normer, så de kan forstås i den kontekst, hvor medarbejderne befinder sig”

Udfordringen med kakofoni

Udfordringen i mange virksomheder er, at ledere og medarbejdere skaber deres egne små projekter, meninger, værdier og verdensbilleder, og som konsekvens deraf også let kommer til at gå i forskellige retninger. Ledelsesmæssigt og forretningsmæssigt er det ønskeligt at få ’orkestret til at spille sammen’, men gerne tydeligt hvert sit instrument og efter fælles toneart, da kakofoni kun skaber forvirring. Skabelsen af en fælles indre identitet er derfor en kontinuerlig organisatorisk opgave, fordi der altid sker forandringer i et globalt og internationalt marked.

“Man må stille sig spørgsmålene: ”Hvem vil vi være om et år og om fem år, og hvad skal vi gøre nu for at nå derhen?””

Skabelsen af en fælles identitet

Identitet handler om at vide, hvem man som virksomhed ’er’ og ønsker at ’være’. Identitet er imidlertid aldrig et spørgsmål om sandhed eller en mere virkelig organisatorisk essens, men altid et spørgsmål om perceptioner, det vil sige opfattelser og konstruktioner. Spørgsmålet om konstruktion af identitet er dertil todelt. For det første: Når virksomheder refererer til deres egen identitet, er det ofte for at svare på, hvordan man bør handle her og nu. Ledelsen og kommunikationsfolk siger for eksempel: ”Vi er sådan og sådan, derfor skal vi handle sådan og sådan nu.” For det andet skal man samtidig søge svar på, hvem man ønsker at være i fremtiden. Man må stille sig spørgsmålene: ”Hvem vil vi være om et år og om fem år, og hvad skal vi gøre nu for at nå derhen?””

“Identitet er imidlertid aldrig et spørgsmål om sandhed eller en mere virkelig organisatorisk essens, men altid et spørgsmål om perceptioner, det vil sige opfattelser og konstruktioner.” Foto: Manki Kim

Hvis interne forandringer og reorienteringer af virksomheders forretning eller brand skal lykkes, skal alle virksomhedens ledelsesled gribe, fortolke, oversætte mentalt og kulturelt samt medskabe denne nye retning og identitet. Denne proces med at forstå, skabe og implementere en bestemt indre organisationsidentitet, som medarbejdere kan relatere til, er vanskelig på flere fronter på grund af særligt internationale virksomheders geografiske og kulturelle spredning og kompleksitet.

Sammenhæng og forskel mellem det ydre brand og den indre identitet

Indefra skaber virksomhedens ledere og medarbejdere individuelt og kollektivt et omdrejningspunkt i form af et sæt af handlinger, udvekslinger, billeder og værdimæssige udsagn, som gør virksomheden levende for sine stakeholdere. Dette sker bevidst og ubevidst. Disse vil være præget af ledelsens strategiske bestræbelser, som (forhåbentligt) har skabt nogle efterstræbelsesværdige forståelser og adfærdsmønstre i virksomheden, men kulturen i organisationen har også altid sit eget liv, der ikke fuldstændig kan kontrolleres.

“… Carlsbergs produkter næsten en national stolthed i Danmark, mens man i Malaysia derimod har sværere ved at rekruttere medarbejdere til virksomheden …”

Udefra har samarbejdspartnere, kunder eller investorer forskellige billeder af og forventninger til virksomheden, men møder igen og igen virksomheden, hvorefter disse billeder og opfattelser kan ændres i takt med forandringer. Virksomhedens samlede omdømme i offentligheden er vigtig for virksomhedens samlede både indre og ydre brand. Virksomheder, der ønsker et stærkt og tydeligt brand med klare konsekvenser, stræber altså efter sammenhæng mellem tre instanser:

1. Ledelsens ønsker til, hvad virksomheden skal opnå (strategisk vision)
2. Medarbejdernes handlinger, viden og idealer (kultur)
3. Eksterne stakeholderes oplevelser med, billeder af og forventninger til virksomheden (image/omdømme).

Internationale virksomheders udfordringer med at sikre kohærens

En virksomheds produkter, værdier, historier og navn forstås forskelligt i forskellige kulturer. Som for eksempel vist af Anne-Marie Søderberg er Carlsbergs produkter næsten en national stolthed i Danmark, mens man i Malaysia derimod har sværere ved at rekruttere medarbejdere til virksomheden, fordi landets store muslimske befolkning ser det som syndefuldt at arbejde for alkoholproducenter. Internationale virksomheder kæmper på den måde med rekontekstualisering, forstået som et skift i den måde medarbejdere fortolker værdier forskelligt sammenlignet med hovedkontoret, der formulerede dem i første omgang på grund af forskellige sociokulturelle baggrunde.

Medarbejdernes meningstilskrivelse vil ofte være forskellig mellem enheder og lande. Manglende kohærens i identiteten vil således være en kronisk tilstand i mange internationale virksomheder. Det er vores pointe her, at kohærens ikke kan tvinges frem, men at medarbejdere med forskellige kulturelle og geografiske baggrunde skal have mulighed for at tilføje egen mening til ledelsens værdier og normer, så de kan forstås i den kontekst, hvor medarbejderne befinder sig.

Virksomhedens globale værdisæt skal altså fortolkes lokalt. Således kan der opnås kohærens mellem virksomhedens indre og ydre identitet på det lokale plan, mens virksomhedens samtaler med sine stakeholdere i ét land måske ikke vil være identiske med dem i et andet land. Pointen er, at internationale virksomheders brandingbestræbelser ofte umuliggøres, hvis ledelsen ikke tillader lokale fortolkninger af en global identitet. Virksomheder som for eksempel Carlsberg og andre internationale virksomheder må altså arbejde kontinuerligt i et spændingsfelt mellem både egen ønskværdige identitet samt udefrakommende opfattelser, og det i et kulturelt og sprogligt kakofonisk virvar. Det stiller store krav til den interne kommunikation og ønsket om at sikre en enslydende melodi.

Faserne i arbejdet med at udvikle en indre identitet og brandplatform

Når man som kommunikationsmedarbejder eller –rådgiver skal arbejde med at sikre den interne identitet på tværs af landegrænser og kulturer, særligt i forandringsprocesser, hvor nye omstændigheder indtræder, kan det være godt at læne sig op ad en model. Den model, vi her præsenterer, tager udgangspunkt i vigtigheden af at analysere og forstå afdelinger og medarbejderes daglige praksis, da det er udgangspunktet for den bedste oversættelse af identiteten. Modellen afviser at tage udgangspunkt i medier, budskaber og kanaler, sådan som kommunikationsmedarbejdere typisk arbejder, men insisterer på, at det som en kommunikationsopgave også er en ledelsesopgave. Identitetsprojektet skal have ledelsesmæssig stærk opbakning, men kan eksekveres af kommunikationsmedarbejdere.

En iterativ model over faserne i et internt identitetsprojekt. Fra Due, Højberg og Albrechtsens kapitel ”Ledelsesrådgivning og indre branding” fra bogen ”Kommunikation i internationale virksomheder”, udgivet på Samfundslitteratur 2016.

For at skabe overblik over processen har vi illustreret den i en iterativ procesmodel, det vil sige, at modellen tager højde for en løbende læring, oversættelse af erkendelser og tilpasning til omstændigheder og kontekster. Dermed sker der på samme tid en fremadskridende, men også tilbageskridende, proces, hvor erkendelser gøres til genstand for den videre proces. Denne bevægelse både fremad og tilbage er illustreret i modellen ved de forskellige loops. Det er ikke vigtigt, hvor præcist et fasepunkt er placeret, da alle faser kan bestå af iterative processer. Det kan være forskelligt fra projekt til projekt.

“Ofte er problemet, at ledelsen først inddrager medarbejdere i projektet med identitetsarbejdet, når ledelsen har overbevist sig selv om ’sandheden’ i den nye strategiske retning …”

De første faser handler om at skabe fælles forståelse af projektets omfang og scope. Det fastlægges mellem kommunikationsmedarbejdere og ledelse/styregruppe. De næste faser handler om at samle data ind og analysere materialet for at finde ud af, hvad medarbejdere rundt omkring fortæller som det primære om deres arbejdsplads. Dette er nemlig grundlaget for de lokale identiteter. I fase 6 og 7 udvikler ledelsen og styregruppen, på baggrund af kommunikationsmedarbejdernes analyser af materiale, forslag til en fælles identitet (en brandplatform), der er elastisk, så den ’let’ kan oversættes til lokale kulturer. Endelig udrulles en større plan for, hvordan denne identitet kan implementeres og fortolkes lokalt gennem en række samskabende workshopper.

Modstand mod og ønsket om vedvarende forandring

Ofte er problemet, at ledelsen først inddrager medarbejdere i projektet med identitetsarbejdet, når ledelsen har overbevist sig selv om ’sandheden’ i den nye strategiske retning, og kommunikationsfolk får bare at vide, at de skal implementere top-down. Herefter forlanger ledelsen, at alle andre — uden de mentale mellemregninger og faser — skal tage den nye strategi til sig prompte og med entusiasme. Men jo mere den tilrettede strategisk valgte identitet, som en brandplatform, medejes af medarbejdere, desto større er chancen for, at den bliver virkelig for resten af verden.

Processen handler ikke om, at organisationen nu kun skal gøre en bestemt ting, men det handler om at bestemme hovedretning og hovedprioritering. Overordnet er den interne proces en hjælp til at vælge en strategisk position, der kan fungere som et prioriteringsværktøj i daglige gøremål, så alle kommer til at spille sammen i forhold til en fælles melodi.

Artiklen er oprindeligt trykt i KOM magasinet nummer 98, oktober 2016.

Tekst / Brian Due, Jesper Højberg Christensen og Thomas Albrechtsen

Foto / Larisa Birta

Udgivet / Oktober 2016

Back To Top
×Close search
Search