skip to Main Content

Pinen trækkes ud – igen og igen

Pinen trækkes ud – igen og igen

Topchefer er ofte på flugt fra analysen, der slår fast, at en organisation er på vej ind i en krise, og det kan blokere for, at krisen håndteres optimalt, og organisationen kan komme helskindet igennem og lærerigt videre. Det er også i kriser, at kommunikationsrådgiveren får stor magt, men først skal krisen ‘sælges’ internt.

Tekst / Uffe Jørgensen Odde
Foto / PR
Udgivet / Februar 2022

Lyt til artiklen her:

Benægtelse. Frygt. Et stærkt organisatorisk panser. Manglende opmærksomhed. Risikabelt valg af strategi. Årsagerne til, at (kommunikations)kriser bliver langvarige og pinefulde, kan være mange.

Og selv om faglitteraturen er klar, og eksemplerne på, hvordan kriser skal håndteres – og ikke skal håndteres – er mange, bliver eksemplerne på, at virksomheder og organisationer trækkes igennem sølet i offentligheden ved med at dukke op.

Hvorfor ser vi disse langstrakte forløb, når historien er fuld af eksempler på, hvordan man ikke skal gøre?

“Hvis man ser på, hvad der får opmærksomhed i store organisationer, så vil topledelsen typisk have en lang række emner, som løbende kræver dens opmærksomhed,” siger Morten Thanning Vendelø, der er professor på Copenhagen Business School, CBS, og forsker i blandt andet firmaomdømme og krisehåndtering.

Han tilføjer:“Der kan være råbt ’ulven kommer’ mange gange. Og mange gange har man måske fundet ud af, at der ikke var noget problem. Så hvornår er det, at det er noget, man skal gøre noget ved? Det kan være svært at identificere, og det er attentionforklaringen.”

Henrik Petersen er lektor på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og underviser blandt andet i krisekommunikation og issues management:
“Krisehåndtering kræver meget opmærksomhed og energi. Og det kommer altid på det forkerte tidspunkt. Derfor vil mange ofte være kritiske overfor, om der nu er et problem,” siger han.

Stifter og CEO hos Oxymoron Communications Kresten Schultz Jørgensen, der i årevis har arbejdet med blandt andet krisehåndtering, siger:
“De fleste topchefer, der bliver konfronteret med en potentiel krise, benægter typisk først. Jeg har meget sjældent oplevet en CEO, der fra begyndelsen sagde: ‘Det er en rigtig analyse. Vi har et problem’. De fleste er på vild flugt fra analysen i en rum tid. Det er ikke fordi, de er onde mennesker. Det er måske fordi, de kan se deres livsværk eller karriere ramle.”

Henrik Petersen

Det er rådgiverens rolle at se tingene udefra og på den måde forklare ledelsen, hvad udfordringerne er.

Risikable strategier

Ifølge eksperterne tyder noget altså på, at en krise får vind i sejlene, hvis ledelsen for sent erkender, at der er et problem.

Men selv hvis et problem er blevet identificeret på et tidligt stadie, så er det langt fra givet, at problemet bliver håndteret på en måde, så man undgår, at det udvikler sig til en egentlig krise, der – måske – får stor, offentlig bevågenhed.

Ifølge Henrik Petersen vil de fleste organisationer og ledelser, når de har identificeret og erkendt et problem, gribe fat i en inddæmnings- eller nedtoningsstrategi, hvor man forsøger at mindske konsekvenserne og ansvaret for den øverste ledelse.

“Fordelen er, at man kan frame krisen til at være mindre end først antaget. Typisk ved at sige, at der er tale om et enkeltstående tilfælde, en misforståelse – eller at man ingen viden havde om problemet. Fordelen er også, at man kan skubbe ansvaret væk fra den øverste ledelse. Dermed kan man vise, at man har kontrol og handler, men man viser også, at den kritik, man er udsat for, ikke står mål med proportionerne,” siger Henrik Petersen og fortsætter:

Morten Thanning Vendelø

Der kan være mange indikationer på, at noget er galt, men hvis det ikke passer på ens selvforståelse eller den måde, man forstår sin omverden på, så kan det tage en del tid rent faktisk at forstå, hvad det er, der er ved at ske.

“Ulemperne er, at man risikerer at virke ansvarsforflygtigende og ude af trit med det omkringliggende samfund. Og så gør det også organisationen utrolig sårbar overfor nye tilfælde, ny viden om sagen, som kan komme drypvis. Det skaber problemer, og man risikerer at komme til at se ud, som om man undervurderer krisens omfang og alvor. Det medfører, at man risikerer at trække krisen i langdrag og skade organisationens omdømme. Og med sådan en strategi så melder der sig også andre spørgsmål, som for eksempel: ‘Kan det virkelig være rigtigt?’”

Det er en risikabel strategi. Internt må der vel også være en kommunikationsrådgiver, der for eksempel spørger: Er vi helt sikre på, at der er tale om et enkeltstående tilfælde?

“Det er rådgiverens rolle at se tingene udefra og på den måde forklare ledelsen, hvad udfordringerne er. Mange rådgivere oplever, at man skal overbevise ledelsen om, at der er en krise. Ofte vil det også kræve, at man taler det finansielle sprog, der er topledelsens foretrukne. Og så skal man forholde sig til fakta og ikke råbe ‘ulven kommer’, fordi man dermed mister sin troværdighed,” siger Henrik Petersen.

Hvis det er en risikabel strategi, hvorfor vælger mange den så?

“Fordi der ofte er noget intern modstand mod en krise,” siger han.

Mange rådgivere oplever, at man skal overbevise ledelsen om, at der er en krise

Henrik Petersen

Hvorfor er der det?
“Noget, der skaber en modstand og manglende erkendelse af en krise, er højt selvværd. Hvis man er dygtig, så har mange en opfattelse af, at man kan gå en lille smule længere end de regler, der gælder for alle andre. Det kan også være, at man har en selvopfattelse af, at man har en høj moral, at man arbejder i den gode sags tjeneste og dermed indimellem godt kan se stort på, hvad andre opfatter som en overtrædelse af for eksempel regler,” siger Henrik Petersen.

Målet helliger midlet?
“Ja, det kan du sige,” siger han.
Henrik Petersen forklarer, at en anden årsag til, at organisationer og virksomheder ofte tyer til nedtoningsstrategien er, at en kultur er sanktioneret af ledelsen.

“En kulturændring kræver derfor langt mere end en ændring af en fejl eller procedure,” siger han.

Så når vi ser de lange, pinefulde forløb, er det også fordi, man har valgt den forkerte strategi fra begyndelsen?
“Det er i hvert fald ofte et udtryk for, at man har tabt kontrollen med de informationer, der siver ud fra organisationen, eller som andre allerede har. Det værste er, når der drypvis kommer nye, kompromitterende informationer frem i offentligheden. Og det er ofte fordi, man ikke har haft fat om nældens rod,” siger Henrik Petersen.

Kresten Schultz Jørgensen

De fleste topchefer, der bliver konfronteret med en potentiel krise, benægter typisk først.

Eksemplet TV 2

TV 2 er måske det nyeste og bedste eksempel på en virksomhed, som har været igennem en langvarig krise i kølvandet på den anden #metoobølge, der for alvor voksede sig stor, da tv-værten Sofie Linde satte ild til debatten.

“#Metoobølgen er et eksempel på et nyt fænomen, som organisationer først har skulle vænne sig til og forstå. Mange har ikke fundet ud af, hvordan man skal tackle det – og hvor meget opmærksomhed, det skal have i forhold til andre sager,” forklarer Morten Thanning Vendelø.

Dertil kommer, at man med #metoo har at gøre med et emne, hvor dem, der er blevet krænket, har eller har haft svært ved at stå frem.

I mine øjne kan det aldrig handle om bare at skrue på en knap og komme videre

Kresten Schultz Jørgensen

“Så der kan også være tale om, at den information, man som ledelse har brug for for at kunne handle, er svær at få tilvejebragt – indtil den som ketchup kommer ud af en flaske. Og så har du pludselig et stort problem. Især hvis ledelsen er en del af selve problemet. Men når det er svært at få information, så bliver det også nemmere at lulle sig ind i en forestilling om, at der nok ikke er noget galt – eller at det ikke er så slemt,” siger Morten Thanning Vendelø, der kalder TV 2 for et ‘ekstremt eksempel.’

“Der har vi en situation, hvor det hele har været forsumpet i en kultur og dermed er blevet normaliseret i sådan en grad, at man formentlig har haft svært ved at forstå, at der var et problem,” siger han og fortsætter:

“Det er sådan en sag, hvor man er nødt til at erkende, at alt skal på bordet. Men som organisation har man formentlig også svært ved at finde ud af, hvornår noget har en sådan karakter, at det skal på bordet, fordi problemet er så integreret i kulturen. Derfor tager problemerkendelsen ofte lang tid. En organisation kan altså være iført et panser, der betyder, at den ikke er i stand til at reagere på kritik. Det er et spørgsmål om, hvilket selvbillede organisationen har.”

I slutningen af november udkom dokumentaren ‘Sexisme bag skærmen’, der stillede skarpt på kulturen i TV 2s nyhedsafdeling. Efterfølgende kom der afsløringer af, hvordan den nuværende topchef Anne Engdal Stig Christensen havde uddelt kondomer på et seminar.Inden da havde TV 2 igangsat en advokatundersøgelse, der blandt andet førte til, at den mangeårige TV 2-stjerne Jes Dorph-Petersen blev fjernet fra skærmen. Derudover indledte TV 2 et arbejde, der skal ændre kulturen. Men det er ikke uden udfordringer, vurderer Morten Thanning Vendelø.

“Man forsøger at dyrke en fortælling om, at det ikke er sådan mere. Men den nye fortælling er hæmmet af, at topledelsen selv har været en del af en seksualiseret kultur,” siger han.

Henrik Petersen er enig og bemærker også, at TV 2 – selvom tv-stationen har erkendt, at der er tale om et kulturproblem – har benyttet nedtoningsstrategier:

“For eksempel at det var en anden tid. At man burde have grebet ind, men at man ikke vidste, at det foregik. Og at man allerede er i fuld gang med at ændre kulturen,” siger han.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tre sager, vi husker

Kommagasinet har bedt eksperterne i denne artikel om at nævne sager, der kørte af sporet.

Virksomhed: Lundbeck
Sagens substans: Medicinalgiganten Lundbeck kom i 2011 i vælten, da det kom frem, at et af selskabets produkter, sove- og epilepsimidlet Nembutal, blev brugt i forbindelse med henrettelser i USA.

Det gik galt: Sagen er et eksempel på, at det nogle gange tager lang tid, før en virksomhed identificerer en krise og dernæst erkender, at den er nødt til at gøre noget. Sagen fyldte i medierne, og man nåede helt derud, hvor pensionskassen Unipension solgte sine aktier i Lundbeck. Og dermed er sagen også et eksempel på, at det finansielle sprog er det, som topledelsen typisk taler og ofte reagerer stærkt på, mener Morten Thanning Vendelø.

Virksomhed: BP
Sagens substans: Olieudslippet i den Mexicanske Golf begyndte, da olieboreplatformen Deepwater Horizon eksploderede og sank den 20. april 2010.
Det gik galt: Blandt andet at den daværende topchef Tony Hayward midt under krisen fik meddelt, at nu havde han brug for en timeout og senere blev fotograferet på sin yacht på Isle of Wight. Ofte er det en enkelt udtalelse, hvor dem, der kommunikerer, viser, at deres prioriteringer ikke er i overensstemmelse med det omgivende samfunds forventninger, der skaber store problemer, forklarer Henrik Petersen.

Virksomhed: VW
Sagens substans: I 2015 kom det frem, at VW havde installeret snydesoftware i millioner af dieselbiler verden over. Dermed fremstod bilerne mere miljøvenlige.

Det gik galt: Det var en krise, hvor topledelsen i første omgang forsøgte at forklare, at det var nogle ingeniører, der selv havde fundet på det. Men så rejste spørgsmålet sig, om det virkelig kunne være rigtigt. Og det kunne det selvfølgelig ikke. Det er et eksempel på en nedtoningsstrategi, der ikke holdt vand, mener Henrik Petersen.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Et element, der ofte går igen i disse langvarige skandalesager, er at offentligheden og ikke mindst pressen undrer sig over, hvorfor organisationen eller virksomheden, der er i vælten, ikke har kunnet se, at der var et problem.

I tilfældet TV 2 er det måske ikke så sært, da ledelsen selv har været en del af problemet, men Morten Thanning Vendelø mener, at man i andre tilfælde kan finde dele af svaret i organisationsteoretikeren Karl Edward Weicks meningsskabelsesperspektiv.

“I en relativ simpel version er der to variabler. Den ene er fortolkningsrammer. I enhver organisation findes der er en fortolkningsramme, som handler om, hvem vi er, hvad det er for nogle situationer, som vi kan forestille os, vi kommer i som organisation – og hvordan vi håndterer dem. Meningsskabelsen er en proces, der hele tiden er i gang. Rigtig meget af tiden sker det, vi allerede har forventet,” siger han.

Men fra tid til anden kommer der ledetråde om noget, som ikke passer ind i fortolkningsrammerne.

Der kan være råbt ‘ulven kommer’ mange gange. Og mange gange har man måske fundet ud af, at der ikke var noget problem

Morten Thanning Vendelø

“Når rammerne er relativt stærke, vil man typisk have en tendens i organisationen til at tænke, at det enten ikke kan passe – eller at det ikke er relevant. Men i visse situationer, så bliver de ledetråde så mangfoldige, og strømmen af dem bliver så intensiv, at selvom de ikke passer med organisationens selvbillede, så bliver man nødt til at tage dem i betragtning. Det kan føre til, at de hidtidige fortolkningsrammer begynder at kollapse. Det er enormt energi- og tidskrævende for en organisation, og derfor er organisationer tilbøjelige til at fastholde eksisterende fortolkningsrammer så længe som muligt,” siger Morten Thanning Vendelø.

Hvis man skal forstå den forsinkelse, man ofte ser i forhold til, hvornår der bliver reageret på en krise, så er det også en forklaring, mener han.

“Der kan være mange indikationer på, at noget er galt, men hvis det ikke passer på ens selvforståelse eller den måde, man forstår sin omverden på, så kan det tage en del tid rent faktisk at forstå, hvad det er, der er ved at ske. Og selv hvis man begynder at reagere på det, så er der en risiko for, at man ikke umiddelbart har forstået rækkevidden af problemet. Og derfor går man måske kun halvvejs i sin håndtering af problemet, hvilket også kan føre til et langvarigt forløb,” siger Morten Thanning Vendelø.

Man kan for eksempel måle om en krise er godt, dårligt eller elendigt håndteret ved at se på forholdet mellem medieintensitet og tid. Elendig håndtering kan for eksempel være, at der igen og igen kommer dårlig medieomtale. Det kan ske, hvis nedtoningsstrategien slår fejl, og der med jævne mellemrum kommer ny viden frem i offentligheden, som belaster organisationen. Omvendt vil en krise, der er godt håndteret, give medieomtale i begyndelsen, men derefter ikke få mere opmærksomhed i medierne.

Behov for læring

Ifølge Kresten Schultz Jørgensen er kommunikationskriser som alle andre kriser. Der er et behov for at fikse et problem og et behov for læring.
“Det at fikse går hurtigt. Men læring tager tid. Det er grunden til, at store kriser i vores privatliv, men også i store virksomheder og organisationer, trækker ud,” siger han og tilføjer:

“Nogle gange tager det for lang tid. Det er typisk, hvis folk unddrager sig deres ansvar eller lyver for sig selv og andre. Og nogle gange går det for hurtigt, fordi man skruer på en knap, og derefter tror, at man er videre.”

Er det fordi, at det i ni ud af 10 tilfælde går godt?
“I mine øjne kan det aldrig handle om bare at skrue på en knap og komme videre,” siger Kresten Schultz Jørgensen.
Han peger på krisekommunikationsteoretikeren Timothy Coombs, der arbejder med tre faser:

“Fase ét er scanning, fase to er håndtering, og fase tre er læring. Det går igen i alle kriser. Nogle ting skal tage tid, og derfor er der nogle af sagerne, hvor det skal gøre ondt i lang tid,” siger han.

Hvad sker der med organisationer, der går igennem de her kriser?
“Krav nummer et til ledelse er tydelighed. Det bliver forstærket i en krise. Og hvis der ikke er en rimelig fast hånd på rattet, så risikerer organisationer at bryde sammen indefra,” siger Kresten Schultz Jørgensen.

Hvor efterlader det kommunikationsrådgiveren?
“I en ekstremt magtfuld situation, fordi kommunikationsfolk ofte er dem, der måler og registrerer de her ting. K-folkene mærker tillidstabet, den manglende anerkendelse, og de læser de dårlige overskrifter. Det er k-folkene, der er organisationens membran eller filter. Dygtige k-folk bliver ekstremt vigtige i kriser – og sagt med et glimt i øjet: Det er derfor k-folk elsker kriser. Spørg en sejler om vedkommende bedst kan lide storm eller stille vejr. Rigtig dygtige sejlere er vilde med en stiv kuling,” siger han.

Rådgiveren skal jo helst opdage krisen, inden den opstår, men det kan godt være svært. Og det kan også være svært at få en ledelse til at reagere på noget, som den ikke selv synes er et problem?
“Netop. Det er sagens kerne. Og det er derfor, at der er rigtig meget ledelse opad, når man er kommunikationsrådgiver. Men hvis du som kommunikationsrådgiver ofte går en tur på gangene og hører den tekniske chef, økonomichefen og andre om, hvad der rører sig, så gearer du også organisationen til at kigge rundt om næste hjørne,” siger Kresten Schultz Jørgensen. ●

Tekst / Uffe Jørgensen Odde
Foto / PR
Udgivet / Februar 2022

Kommagasinet er udgivet af Kommunikation og Sprog - fagforeningen for dig, der elsker kommunikation, sprog og marketing.

Medlemsfordele

Se hvad du kan få ud af et medlemskab hos Kommunikation og Sprog

Back To Top
Search