Forholdet mellem kommunikationsrådgiveren og den administrerende direktør er dynamisk og udvikler sig hele tiden. Hastigheden og kvaliteten afhænger i høj grad af kommunikationsrådgiverens evne til at skabe og gribe de lejligheder, der kan blive til afgørende øjeblikke for samarbejdet mellem chef og rådgiver.

Det er en af de vigtige konklusioner fra forskningsprojektet ’Toplederkommunikation og fremtidens rådgiver’, som Gitte Gravengaard, kommunikationsforsker fra KU, står bag sammen med kommunikationsrådgiverne Anders Monrad Rendtorff og Kristian Eiberg fra RelationsPeople. I projektet indgår blandt andet en analyse af, hvordan man som rådgiver opbygger en god relation til sin topchef. 65 kommunikationsrådgivere og 19 CEOs fra 13 forskellige brancher i både den offentlige og den private sektor er blevet interviewet.

Definerende øjeblikke

Mange af de erfarne rådgivere, der medvirker i undersøgelsen, husker et eller flere afgørende øjeblikke, hvor de typisk oplever et markant gennembrud i deres forhold til den administrerende direktør som følge af, hvordan de har håndteret en bestemt opgave eller situation.

Anledningen har ofte indeholdt et element af risiko og krævede hurtige beslutninger om sager, som for eksempel kan være medieinterviews, en vigtig tale, præsentation af årsregnskab og meget andet. Fælles er, at disse anledninger hver især giver kommunikationsrådgiveren mulighed for at demonstrere sin værdi for CEO’en og vise, hvilken forskel vedkommende kan gøre for sin topleder via sin rådgivning.

Et eksempel på et afgørende øjeblik er, da en nyansat kommunikationschef skulle løse en mediekrise, fordi den person, der normalt var ansvarlig, var på ferie. Rådgiverens succesfulde håndtering af opgaven, som var uden for hans formelle ansvarsområde, blev til et afgørende øjeblik, da han havde mulighed for at demonstrere sin faglige kompetence overfor den administrerende direktør.

Et andet eksempel er, da en nyansat kommunikationschef blev sat på prøve på et seniorledelsesmøde. Efter resten af ledelsen havde fremlagt deres anbefalinger angående den særlige situation, bad den administrerende direktør den nye rådgiver om hans analyse. Rådgiveren tog en dyb indånding, før han præsenterede et helt modsat synspunkt. Den administrerende direktør overvejede begge analyser i et par sekunder og besluttede at følge den nye kommunikationschefs anbefaling. For rådgiveren blev dette et afgørende øjeblik, der i årevis spillede en væsentlig rolle i hans efterfølgende autoritetsniveau i organisationen.

I eksemplerne udviklede forholdet mellem rådgiveren og den administrerende direktør sig, fordi der opstod en lejlighed, hvor rådgiveren kunne demonstrere, at vedkommende kunne gøre en forskel for topchefen og for organisationen. At forvandle sådan en anledning til et afgørende øjeblik kræver, at man er parat til at tage en risiko, baseret på en grundlæggende analyse af situationen. Sammen med timing er disse elementer væsentlige, hvis en rådgiver skal sikre sig, at et potentielt afgørende øjeblik ikke ender som en forpasset mulighed.

Producent og rådgiver

Man har i mange år i kommunikationsbranchen talt om, at idealet for den enkelte kommunikatør er at bevæge sig ’fra producent til rådgiver’ – det vil sige at udvikle sig fra en, som udelukkende producerer kommunikationsprodukter, til at blive en, som er involveret i selve forretningen og forretningsstrategien – og dermed indtager en (må man forstå i talemåden) noget finere og mere prestigefyldt rolle.

Dette forskningsprojekt viser i høj grad, at man altid er både producent og rådgiver. De toprådgivere – kommunikationschefer og kommunikationsdirektører – som har deltaget i forskningsprojektet er både producenter og rådgivere – eller som en rådgiver formulerer det: ”Man er både en trusted advisor og en effective operator.”

Selvom de er rådgivere for topledelsen, har de ofte også en række kommunikationspraktiske opgaver, for eksempel pressetræning, taleskrivning, PowerPoint-præsentationen til den næste town hall og så videre. Disse opgaver er alle praktiske, men de er samtidig anledninger til proaktivt at skabe en hensigtsmæssig relation til toplederen, og derfor er løsningen af dem vigtige.

Og specielt i begyndelsen af samarbejdet mellem kommunikationsrådgiveren og topchefen ser man, at rådgiveren indtager en mere producerende rolle for netop at ’producere sig til tillid’, som en af informanterne beskriver det. På den måde bliver effektive løsninger af konkrete kommunikationsopgaver den ene dag springbrættet til at træde ind i en mere strategisk rådgiverrolle den næste dag – og på den måde udvikler relationen mellem rådgiver og topchef sig over tid.

Positioneringsrejsen

Forfatterne kalder den proces, hvor kommunikationsrådgiveren opbygger sin relation til topchefen, for en positioneringsrejse, og denne rejse består af tre vigtige faser.

FASE 1:
At komme godt fra start

I den første tid er kommunikationsrådgivernes primære mål at skabe grundlaget for, at et forhold til toplederen kan bygges op. Mange rådgivere beskriver, hvordan de strategisk opsøger muligheder for at demonstrere deres faglige kompetencer og den indflydelse, deres arbejde har på det, der er vigtigt for den administrerende direktør, forretningen og organisationen generelt.

I denne periode påtager de sig typisk flere driftsopgaver, end der står i deres jobbeskrivelse, for de ønsker at demonstrere deres professionelle kommunikationskompetence overfor den administrerende direktør.

Desuden forsøger kommunikationsrådgiverne at få så meget ’ansigtstid’ med den administrerende direktør som muligt, både i uformelle rammer – i samtaler i løbet af arbejdsdagen, over frokosten eller på rejser – og i mere formelle rammer som for eksempel møder. Det har betydning, ikke kun for at tale fagligt om forretningen, men også i forhold til forståelsen af den administrerende direktørs rolle, hvordan rådgiverne selv arbejder og endelig for at lære den administrerende direktør at kende som person.

Er kommunikationsrådgiveren ny i organisationen, er opgaven både at gøre sig bekendt med virksomheden og organisationen – og samtidig etablere et produktivt forhold til den administrerende direktør. Hvis den administrerende direktør derimod er ny, og kommunikationsrådgiveren har arbejdet i organisationen i en længere periode, kan rådgiveren afsætte meget mere tid til at fokusere på at bygge et forhold til den administrerende direktør.

Fase 2:
Etablering og konsolidering af relationen

Det overordnede mål for kommunikationsrådgiveren i denne fase er at bevæge sig fra et perifert til et tættere forhold til den administrerende direktør. Rådgiverne i undersøgelsen beskriver denne proces som hårdt arbejde. Det indebærer at stræbe efter at demonstrere deres faglig kompetence, forstå hvad den administrerende direktør tænker, og hvordan han/hun handler, samt hjælpe ham eller hende med at løse problemer, vedkommende finder vigtige og samtidig skabe et mere personligt forhold.

Denne fase er domineret af rådgiverens ambition om at udvide sit operationsfelt og tage det til næste niveau: At få en plads ved bordet. Når den er i hus, kan han/hun i langt højere grad positionere sig selv som uundværlig hjælpere, der gør en forskel for den administrerende direktør, forretningen og bundlinjen.

Strategier til at nå dette næste niveau:
• At være ærlig, troværdig og turde udfordre den administrerende direktør
• Professionalisere arbejdsforholdet mellem rådgiver og direktør
• Tilbyde løsninger i stedet for blot at påpege problemer
• Kontinuerligt levere synlige og væsentlige resultater og sikre, at den administrerende direktør er klar over dem

Rådgiverne betragter deres kommunikationsevner som deres ’license to operate’, men det er også tydeligt i undersøgelsen, at kommunikationsevner alene ikke er nok. Man får kun sin plads ved bordet, hvis man forstår forretningen, organisationen og konteksten.

Fase 3:
Den tætte relation

Efter at rådgiver og direktør har arbejdet tæt sammen i en længere periode, har forholdet mellem kommunikationsrådgiveren og den administrerende direktør ofte udviklet sig til et tæt forhold. Rådgiverne beskriver denne relation som professionel og personlig – ikke privat.

Kommunikationsrådgiveren har adgang til CEO, han eller hun har gjort sig fortjent til den administrerende direktørs tillid og en plads ved bordet og er nu ofte involveret i strategiske opgaver.

Relationen er præget af en høj grad af gensidig respekt og tillid, ledsaget af en åben og ærlig dialog om vigtige emner. Nogle gange vedrører det spørgsmål, som den administrerende direktør ikke kan diskutere med andre i organisation, og som rådgiveren ikke kan dele med nogen i kommunikationsafdelingen.

Ulempen ved at have opnået denne tætte relation til den administrerende direktør er risikoen for, at rådgiveren kan blive isoleret i organisationen, når det kommer til information. Kolleger kan handle taktisk, når de formidler information til rådgiveren, og han eller hun kan miste de uformelle kommunikationskanaler, der hjælper ham eller hende med at se rundt om hjørner og se muligheder eller afbøde risici.

Udviklingen af det tætte forhold er ikke den endelige destination på positioneringsrejsen, og rådgiveren kan ikke hvile på sine laurbær. De tætte relationer skal opretholdes og bevidst udvikles. De rådgivere i undersøgelsen, som har haft succes med at udvikle et tæt forhold til deres administrerende direktører, har løbende og proaktivt identificeret anledninger og gjort dem til afgørende øjeblikke. Det er dog også klart, at forskellige typer af administrerende direktører skaber forskellige muligheder for kommunikationsrådgivere.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ny bog

Senere på året udkommer der en ny bog – ’The communications advisor’, skrevet af Gitte Gravengaard, forsker fra KU, sammen med Anders Monrad Rendtorff og Kristian Eiberg fra RelationsPeople. Bogen, der falder i såvel en praktisk som en teoretisk del, baserer sig på arbejdet med forskningsprojektet ’Toplederkommunikation og fremtidens rådgiver’. Bogen udgives på forlaget Samfundslitteratur.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Der er stor variation i fasernes varighed. For nogle af de mindre erfarne kommunikationsrådgivere kan den første fase vare flere måneder, hvorimod andre næsten kan springe denne fase over på grund af deres tidligere erfaring i andre organisationer.

Ikke alle rådgivere når slutfasen og etablerer et tæt forhold til deres administrerende direktør. Det kan skyldes, at for mange anledninger er blevet til forpassede muligheder, og/eller at den administrerende direktør og organisationen ikke har været klar til eller interesseret i at have en kommunikationsrådgiver, der spiller denne rolle. ●

Artiklen er baseret på et White Paper ’CEO COMMUNICATION AND THE FUTURE COMMUNICATIONS ADVISOR. MANAGING THE PARADOXICAL RELATIONSHIP’
Af Gitte Gravengaard, Anders Monrad Rendtorff og Kristian Eiberg