Konflikter kan udspille sig på mange måder. De kan komme til udtryk på teammøder, til faglig sparring eller til morgenmadshyggen, hvor Berit har fødselsdag. En stund, som skulle være en hyggestund i teamet, bliver brudt af en sarkastisk bemærkning hen over bordet – og så lige én mere. Én bliver hængt ud foran de andre. Der grines lidt spredt, nogle mere end andre. Dog er det tydeligt, at hende bemærkningen var rettet imod, bliver såret bag det stivnede smil. Det gik over stregen, blev for personligt. Ingen kommenterer det, og bemærkningerne får lov til at hænge i luften.

Konflikter er et grundvilkår

I Danmark har vi tradition for ’at gå stille med dørene’ og forsøge at undgå konflikter og uenigheder. Ja, man kan påstå, at vi har en ’konsensuskultur’, hvor vi ville foretrække at tale med én stemme, hygge os og være enige. Men konflikter opstår på de fleste arbejdspladser. De er mere reglen end undtagelsen, og derfor kan vi lige så godt berede os på at møde konflikter og tænke over gode veje at gå, når det sker.

Det kan være svært for dem, der er en del af konflikten, at finde løsninger, men det kan også være svært og dilemmafyldt for de kolleger, som er rundt om: Hvad er egentlig godt at gøre? Hvad hjælper, når først konflikten er brudt ud, og den ubehagelige adfærd er til at høre, se og mærke?

På mange arbejdspladser er det svært for mange ledere at håndtere, når konflikter bliver en realitet: Når én hæver stemmen eller måske ligefrem skælder ud. Når to personer undgår hinanden, eller når den samme person altid har en nedladende eller hånlig kommentar i ærmet til sin kollega. Hvor går grænsen, og hvornår skal man ’blande sig’ som leder?

Konflikter kan føre til sygemelding

Jeg blev som erhvervspsykolog for nylig tilkaldt en situation i en større virksomhed, hvor to medarbejdere havde skændtes højlydt i det åbne kontorlandskab. Den ene havde vred og grædende forladt bygningen efter skænderiet. Lederen, der lige var tiltrådt, anede ikke sine levende råd og stod nu med en sygemelding og et team, der alle var temmelig påvirkede af situationen. Hun prøvede at forklare mig, hvad der var sket i telefonen og sagde mange gange: ”De ér altså også meget forskellige!.”

Løsningen her blev, at jeg talte individuelt med hver medarbejder og forberedte dem på en fælles samtale, alt sammen i mit lokale væk fra dagligdagen og det fælles kontorlandskab. Når konflikten er så udtalt, at den ene ikke kan gå på arbejde, er det nødvendigt at skabe et trygt rum for refleksion om det, der er sket, og om hvordan alle kommer godt videre derfra.

De gode grunde kan være skjult for det blotte øje

Der er, som jeg ser det, ALTID gode grunde til, at mennesker handler, som de gør. Når først vi kigger bag om reaktioner og adfærd, viser der sig som regel gode logiske grunde, som er til at forstå. Det betyder ikke, at det altid er okay, det der bliver sagt og gjort. Ofte lægger jeg ører til urimelige måder at agere på i et samarbejdsmiljø. Mennesker der kommer med sarkastiske og nedladende bemærkninger, eller mennesker som i samarbejdsrelationer er mere optaget af at tale om egne fortrin frem for reelt at samarbejde om opgaverne og deles om byrderne.

Selvom det ikke er okay, det der siges og gøres, kan vi med fordel alle være mere opmærksomme på, hvad der ligger bag kollegers frustrerede bemærkninger, synlige irritationer og lignende. Det er ofte ikke noget, vi kan regne ud, og det er ikke noget, som altid er synligt for det blotte øje. Vi er nødt til at snakke med hinanden om det, der foregår, så de reelle frustrationer kan komme frem i lyset – uden at det bliver til angreb. For mange kræver det mod, for hvordan undgår man at gøre ondt værre?

Den negative spiral

Når vi føler, at en kollega eller flere er gået ’over stregen’, når noget er blevet ubehageligt eller uforståeligt, så ligger det ligefor at dømme dem. Det svære er at have modet til at tale om, hvad der reelt går kollegaen på. Det svære kan være at vende tilbage og starte et andet sted.

Når vi føler os urimeligt behandlet, er vores umiddelbare reaktion enten at trække os eller give igen med samme mønt. Vi kan lade følelserne få frit løb og sige vores ’ærlige’ mening. Her kan vi sige og gøre ting, som så heller ikke hører hjemme i et godt samarbejdsmiljø. Den negative spiral er sat i gang.

Både når der er tilbagetrækning, og når der er åben konfrontation, er det reaktionerne, der sætter dagsordenen.

Tal, og tænk sammen!

Det handler om i de situationer at løfte os op over de konkrete ordudvekslinger og få refleksioner koblet på. Og det handler om at sænke tempoet og skuldrene. Er du ikke i stand til det i situationen, så gå væk fra den, tag en time-out, og giv dig selv ro til at tænke dig om.

Først når vi er blevet mødt i de gode intentioner, vi hver især har bag det hele, kan vi nå hen til et sted, hvor det er okay at tale om veje tilbage på sporet af opgaveløsningen og det gode samarbejde.

Lederens rolle

Hvis en leder undgår at forholde sig til sammenstød, der er åbenlyse, og som ikke er løst ved en kollegial snak som ovenstående, kan konflikter udvikle sig i negativ retning og blive sværere og sværere at reparere på. Det kan gå ud over det psykiske arbejdsmiljø i hele teamet, hvis der ikke fra leders side markeres grænser eller tages de nødvendige snakke om måder at tale og samarbejde på. Ultimativt kan det føre til opsigelser eller ligefrem medarbejderflugt.

Desværre er det ikke alle ledere, der er gode til at gå ind i konflikter på konflikt(op)løsende måder.

Jeg har oplevet ledere, der (uden at ville det) kommer til at forstærke enten den enes eller begges følelser af uretfærdighed. Det kan være ved åbenlyst at lægge ansvaret for løsningen af konflikten over på de involverede eller den ene part, eller det kan være ved at lederen ’giver igen’ eller taler disrespektfuldt om det, der foregår, foran andre teammedlemmer.

Én af lederens opgaver er at understøtte, at vores gode produktive energi bruges til opgaveløsningen og til at hjælpe os på vej, når energien udløses i interne relationer. En leder skal holde øje med, at helheden fungerer, og skal klargøre roller og ansvarsområder, hvor dette måtte være uklart.

Ofte opstår konflikter lettere, når der er uklarhed om roller internt i arbejdsfællesskabet, og når der er perioder med spidsbelastninger, øget pres eller forandringer. Konflikter får muld at gro i, når der er organisatoriske forhold, som giver usikkerhed og øget intern konkurrence. Her skal vi alle holde ekstra øje med samarbejdsmiljøet og ruste os med modet til at tale og tænke sammen. ●