Rammerne ændres

Krig, corona, nye dagsordener, flere platforme… De seneste år, hvor digitaliseringen er slået igennem, men som slet ikke er ovre endnu, er der blevet vendt op og ned på, hvordan kommunikation udfoldes. Samtidig er rammerne for, hvordan virksomheder og organisationer i en verden med pandemier og geopolitiske spændinger agerer, blevet sprængt. Flere vurderer, at vi i de kommende år vil opleve systemiske kriser med stadig kortere mellemrum, hvilket stiller øgede krav til kommunikatørerne om at kunne navigere i ukendte farvande, hurtigt omstille sig og tilpasse kommunikationen nye virkeligheder.

Nye værdier er forretningskritiske

Den grønne omstilling, diversitet og virksomheder og organisationer, der i stadig stigende grad indgår aktivt i det omkringliggende samfund. Men nogle virksomheder forveksler forretningskritisk med noget, der kan differentiere dem. De tror altså, at de kan markedsføre sig på, at de kan noget særligt på de områder. Men det er forretningskritisk og en hygiejnefaktor. Årsagen er, at langt de fleste kunder, borgere, brugere, kommende ansatte i dag antager, at der er styr på det. Det er særligt den yngre del af befolkningen, der mener, at man selvfølgelig har styr på diversitet, at man er så bæredygtig, som man kan, at man har styr på sin etik og så videre. Kommunikations udfordring er blandt andet at fortælle og få ledelserne derude til at forstå det. Men man skal selvfølgelig kommunikere sine strategiske, forretningsmæssige og organisatoriske mål – altså fortælle, hvad man gør og vil gøre. Det skal handle om, hvad virksomheden er sat i verden for – og ikke rammevilkårene.

Tidspres og højere kompleksitet

I ‘gamle’ dage begyndte kriser gerne med en mediehenvendelse, som k-chefen så kunne danne sig et overblik over, forme et svar på og igangsætte en handling. I dag kan kriser opstå mange andre steder fra – og på alle tider af døgnet. Den fortørnede medarbejder, der begår en opdatering, som går viralt. Vrede og skuffede kunder, der går til tasterne. Virksomhedens eget opslag, der i tone og udtryk rammer skævt. Samtidig bliver verden stadig mere kompleks. Den bæredygtige dagsorden åbner for eksempel for en endeløs række af spørgsmål om etik, målsætninger, klima og så videre. Det kalder alt sammen på en opdatering af manges kompetencer. Både i forhold til at kunne navigere internt, forstå komplicerede processer og dilemmaer i produktion, men også i forhold til at kunne stå i magtens rum og yde kompetent rådgivning. Alt sammen i et højt tempo.

Manglende opbakning

Når man fra sin position som kommunikatør skal sikre legitimitet udadtil, men måske savner opbakning internt.

Måden, man i dag bedriver kommunikation på, er virkelig under forandring. Det sker i en flygtig verden, og hvis man er i et traditionelt ledelsesparadigme, vil forventningen være, at man skal vise styrke. Men den gode strategi for at sikre legitimitet handler mere om at fortælle, hvad man ved – men også om at være åben om, hvad man ikke ved for derigennem at sikre legitimitet og troværdighed. Men transparens er for nogle ledelser en svær størrelse, fordi det føles usikkert. Det betyder, at en kommunikatør kan få udfordringer med en traditionel ledelse eller organisation. Men hvis man kun kommunikerer, når man er helt sikker på noget og gør det meget bombastisk, så risikerer man at give modstandere plads. Derfor handler det om, at man som organisation i en omskiftelig verden skal være meget bevidst om ikke at skabe modtryk på de svære agendaer. Og at man også kommunikerer de svære ting, som for eksempel gråzoner eller tvivl. Men det er svært for en del organisationer, og det betyder, at man som kommunikatør skal arbejde meget med sin ledelse og kolleger, og det er også derfor, det er vigtigt, at kommunikation kommer tidligt ind i processen og overvejelserne.

Endelig kan kommunikatøren ikke alene skabe legitimitet. Det kan ledelsen. Men kommunikatøren kan hjælpe med til, at de vigtige samtaler, der ligger forud, bliver taget.

Det ulmer

Kommunikatører er trænet i at håndtere de situationer, hvor der uden tvivl er en krise. Men flere og flere organisationer oplever ulmende, langvarige gråzonekriser, problemer eller en form for løbende omdømmepres. Det udvikler sig måske ikke til en decideret krise, men det tager alligevel rigtig meget tid. Det vil nok udvikle sig mere, da borgere og kunder i højere og højere grad får taletid på for eksempel sociale medier. Det betyder, at man ikke kan begrave et problem i et hjørne. Samtidig er de emner, som kunder og borgere er interesserede i, ikke nødvendigvis de samme som dem, der skaber de mere klassiske mediekriser, hvor nogen har snydt, eller der er sket en ulykke. Det her handler om: ‘Jamen, jeres service er stadig dårlig’, eller ‘skruelågene virker stadig ikke.’ Det kan være svært for en ledelse at forstå, at sådan noget kan være super vigtigt – at man er i sync med sin omverden.