Kommunikationsfagets største udfordringer anno 2022 har det til fælles, at de kalder på kompetencer, som rækker udover de klassiske kommunikations- og produktionsfagligheder.

Dermed ser k-folket ind i en fremtid, hvor det at kunne redegøre for sin egen værdi, det at kunne facilitere og det at kunne lede, hjælpe og rådgive ledere og kolleger bliver mere centralt – og også for kommunikationsmennesker, der ikke har en chefkasket på.

Det mener Katrine Thielke, der rådgiver virksomheder og organisationer i digital kommunikation, innovationsprocesser og brugerindragende metoder, og kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen.

“Det stiller krav om, at man er dygtig til at forstå andre end dem, der skal kommunikeres til. Man skal have mere fokus på at være dygtigere til at forstå sine kollegers fagligheder, hvordan ledelsen opererer, hvilke logikker der er i de forskellige afdelinger og så videre,” siger Katrine Thielke.
Helle Petersen peger på, at k-folk ”stadig har udfordringer, når det handler om en mere holistisk tilgang til organisationskommunikation.”

“Når det handler om medier og kriser – de traditionelle kommunikationsfaglige områder, hvor man har brug for at tænke hurtigt og formulere noget klart her og nu – så er kommunikatøren på hjemmebane. I de situationer har ledelsen akut brug for vores kompetencer og kendskab til medierne, så modtageligheden for rådgivning er stor, og vi leverer varen,” siger hun.

Håret i postkassen

Men hvis der skal bygges ovenpå, og k-folk skal få mere anerkendelse, opbakning internt og inddrages i flere processer, så gælder det i høj grad om at have styr på sin egen kommunikation:

“Hvordan kan du formidle til ledelsen, hvad I får ud af en indsats i forhold til en anden? Kan du argumentere for dine kommunikationsstrategiske anbefalinger? Og hvad er det for en faglighed, du gerne vil være kendt for, og som de andre afdelinger i virksomheden ser, når de tænker på kommunikation? Det, synes jeg, at man skal arbejde med,” siger Helle Petersen.

Hun forklarer videre, at der jævnligt popper emner op, som virksomheder skal finde ud af, hvad deres holdning er til. Den dialog kan kommunikatøren bidrage til og kvalificere, men det forudsætter, at der er klarhed over, hvad kommunikation (også) kan og skal.

“Der er k-rollen mere en facilitatorrolle, hvor vi kan være med til at sikre, at de rette dialoger tages, så budskaberne i sidste ende står skarpt og i tråd med virksomhedens værdier og brand. Men det er ikke alle steder, kommunikatøren inviteres ind i det beslutningsrum lige så naturligt som under mediekriserne.”

Katrine Thielke er enig:

“Det er en rolle, som i virkeligheden minder mere om en ledelsesrolle, fordi man skal hjælpe andre med at kommunikere, sørge for at forståelsen af kommunikation, og hvorfor man gør, som man gør, er indarbejdet hos både ledelse og kolleger,” siger hun og fortsætter:

“Udfordringen for kommunikation mange steder er, at nogle ledelser først bliver rigtig motiveret, når de har stået med håret i postkassen. Men vejen til at vise værdien af kommunikation kan være at vise eksempler fra andre sammenlignelige organisationer, så andre kan se, hvad det er for en risiko, der løbes, når der ikke er styr på kommunikationen. Både den klassiske håndtering, men også de interne processer og nye roller.”

I forlængelse af dette er Helle Petersen og Katrine Thielke enige om, at det bliver stadig mere afgørende, at k-folket forstår de forretningsstrategier, som deres organisationer arbejder efter.

Samtidig vil der mange steder være behov for, at man går sin kommunikationsstrategi efter i sømmene for at sikre, at den også spiller sammen med de udfordringer, som man har.

“Hvis ikke det er tilfældet, kan man ikke lave de rette prioriteringer, så man får tid til at beskæftige sig med det, der ligger rundt om den klassiske kommunikationsfaglighed, og som er vigtigt for at kunne lykkes,” siger Helle Petersen.

Lav et lagkagediagram

I forbindelse med sin seneste bog, ‘Kommunikationsplanlægning i praksis’, undersøgte hun og medforfatter Louise Hørslev, hvad der skal til, for at den strategiske kommunikationsplanlægning sidder i skabet.

“Vi så, at dem, som er nysgerrige og prioriterer at bevæge sig rundt i organisationen, har gode forudsætninger for at lykkes. De har fingeren på pulsen både udadtil, opadtil og ned i hver krog af arbejdspladsen. Deres netværk og relationsarbejde bruges som løftestang til, at man får taget de svære diskussioner. Og det kan være med til at sikre, at man som kommunikatør bliver kendt som en, der ved, hvad der rør sig og dermed altid har kvalificeret input. Og så står man stærkt,” siger Helle Petersen.

Hvordan forestiller du dig, at en travl kommunikationsmedarbejder har tid til det?
“Jeg ved godt, at det kan være svært, når driftsopgaverne står i kø, og ildebrande skal slukkes. Derfor kræver det benhård prioritering og forventningsafstemning med ledelsen. Lav et lagkagediagram, der viser, hvordan du bruger din tid i dag. Bagefter skal du lave det ideelle lagkagediagram, som viser, hvordan du BØR bruge din tid, hvis du skal arbejde og prioritere på en måde som understøtter den strategi, som du er ansat til at føre ud i livet,” siger Helle Petersen og fortsætter:

“Dernæst kan du se på, hvad der kan skrues på, for at du kan komme fra A til B. Brug det som data til dialogen med ledelsen. Og vær så velforberedt og løsningsorienteret i dine anbefalinger til, hvordan de får endnu mere ud af din faglighed. Den måde at prioritere og argumentere for sin faglighed på skal vi være dygtigere til, for vi kan ikke det hele – men vi skal selv sikre opbakning til at prioritere det rette,” siger Helle Petersen. ●