Det går fremad for den strategiske kommunikation i virksomhederne, den offentlige sektor og organisationerne. Hen ved 50 procent af de adspurgte kommunikationschefer i KOM magasinet og Kommunikationsforums store kommunikationschefundersøgelse erklærer sig enige i, at de, eller en repræsentant fra kommunikationsafdelingen, er med, når de afgørende beslutninger bliver truffet i virksomhederne.

Næsten 80 procent er enige eller delvist enige i den påstand.

Den strategiske kommunikation har været en del af dagsordenen for landets kommunikatører gennem de seneste 15 år. Nu viser kommunikationschefundersøgelsen, der har svar fra over 100 kommunikationschefer, at det i høj grad er lykkedes at vinde topledernes accept og komme med på de centrale strategiske møder.

Men undersøgelsen viser også, at der er plads til forbedring. Over 20 procent tilkendegiver, at de slet ikke eller kun delvist er med til de centrale møder med ledelsen.

Samtidig er der lang vej igen, før kommunikationsstrategien bliver udtænkt sammen med virksomhedernes overordnede strategi. Knap tre fjerdedele af kommunikationscheferne erklærer sig helt eller delvist enige i, at kommunikationsstrategien oftest skal udtænkes, efter ledelsen har truffet de overordnede beslutninger.

Flere eksperter og kommunikationschefer, som KOM magasinet har talt med, bekræfter udviklingen: Topcheferne har i højere grad fået øjnene op for den værdi, som kommunikationsafdelingerne kan tilføre virksomhederne. Men de advarer også mod, at topchefernes accept kan blive en sovepude.

Det er nu, døren til direktørkontoret står åben, og nu, kommunikationsafdelingerne skal vise, at de kan skabe værdi for virksomhederne.

Opsang til kommunikationscheferne

Hvis vi skal nå helt i mål og få strategisk kommunikation tidligt ind i processerne, skal kommunikationscheferne og deres afdelinger selv tage initiativ og vise en meget bedre forståelse for forretningen, end tilfældet er i dag, lyder opfordringen i kor.

Mikkel Jørnvil, der er strategisk rådgiver for ledelsen i Nordea, siger:
”Jeg oplever stadig, at der er kommunikatører, som ikke for alvor har meldt sig ind i forretningen. Man står lidt med armene over kors og vil tidligt ind i processerne, men har lidt for lidt fokus på helheder, forretning og udfordringer.”

Han bliver suppleret af Anders Rendtoff, der er kommunikationskonsulent, underviser på CBS og tidligere kommunikationsdirektør i blandt andet Vestas, Coloplast og Telia:

”Begejstringen over at være på direktionsgangen og sidde på skødet af CEO’en, fordi man kan noget om budskaber og lidt medietræning, slår ikke til længere. Der er stadig et efterslæb hos kommunikatører i forhold til de forretningsmæssige kompetencer.”

Kritikken bliver delt af strategisk kommunikationsrådgiver og ph.d. i retorik Anne Katrine Lund.

”Hvis der er noget, der kan betyde noget for bundlinjen, så er det kommunikation. Men den businesscase er vi ikke altid så gode til at sætte ord på. Vi kommer med mavefornemmelser og den slags. Så vi får ikke løftet vores rådgivning op på det strategiske niveau,” siger hun.

Også ph.d. i forandringskommunikation Helle Petersen, der har forsket i strategisk kommunikation og kommunikationsrådgiverrollen, er enig. Hun understreger, at der findes kommunikationsafdelinger, der er blændende til at tænke strategi og få strategisk kommunikation ind på toplederniveau, men det er ikke tilfældet i alle virksomheder. Ansvaret for, at det lykkes, ligger helt og holdent hos kommunikationscheferne og i kommunikationsafdelingerne, mener hun.

”Man skal selv op på tæerne og dokumentere, at man kan gøre en forskel for forretningen. ’Don’t tell it. Show it,’ som journalisterne siger.

Kommunikationsafdelingerne skal se sig selv i spejlet og sætte intern sparring, kollegialt feedback og fortsat kompetenceudvikling på dagsordenen,” siger hun.

Helle Petersen forklarer, at man nogle gange bør prøve at se sig selv som et eksternt kommunikationsbureau.

”Man bør hele tiden overveje, om man er pengene værd, hvis ens kolleger nu skulle betale for ydelsen,” siger hun.

CEO’erne ved godt, at kommunikation er vigtigt

Ifølge de fem eksperter og rådgivere, som KOM magasinet har talt med, er der enighed om, at ansvaret ligger hos kommunikationscheferne og -medarbejderne.

CEO’erne og cheflagene under er udmærket klar over, hvor vigtig en rolle kommunikation spiller. Grunden til, at kommunika-
tionsafdelingerne ikke i højere grad er med til at udtænke kommunikationsstrategierne tidligt i processerne, er i stedet, at kommunikationsafdelingerne ikke har en god nok forretningsforståelse.

”CEO’en er ikke dum. Det er ikke fordi, han eller hun ikke har set, hvad vi kan,” siger Anders Rendtoff og supplerer:

”Det, jeg kan se, er, at CEO’erne i stigende grad efterspørger et større forretningskendskab. Det at være dygtig til kommunikation er blot en hygiejnefaktor. Det vigtige er først forretningsindsigt og derefter relevant kommunikationskompetence.”

Novozymes vendte kommunikationsafdelingen på hovedet

En af de virksomheder, der har formået at sætte strategisk kommunikation på danmarkskortet, er Novozymes. I 2007 lancerede kommunikationsafdelingen, med kommunikationschef Jeppe Glahn i spidsen, en storstilet indsats, der skulle gøre virksomhedens kommunikation mere relevant for virksomhedens forretning.

”Jeg tror, at vi for 10 år siden blev set som producenter. Vi lavede kommunikation efter en drive through McDonald’s-model, hvor ledelsen kunne køre hen og sige: ”Vi skal have fire brochurer, tre artikler og et PowerPointshow til på torsdag.” Og så spurgte vi: ”Skal det være blåt eller grønt?”,” fortæller Jeppe Glahn.

En omfattende evaluering af kommunikationsafdelingens opgaver og en efterfølgende vurdering og justering af, hvordan de kunne spille sammen med Novozymes’ forretning, blev sat i værk.

Den store omstilling lykkedes langt hen ad vejen, mener Jeppe Glahn. Kommunikationsafdelingen er i dag langt mere strategisk tænkende, og fokus er i højere grad rykket over på virksomhedens forretning.

”I dag kan vi aldrig finde på at lave kommunikation for kommunikationens skyld. Det er kun for forretningens skyld. Det vil sige, at man sætter sig sammen med forretningsledelsen, man kigger på, hvad det er, man vil opnå, og med hvilke stakeholders. Og man prøver at gøre det så konkret og målbart som muligt. Så sætter man en kampagne eller en kommunikationsindsats i værk, som man så følger op på,” siger han og tilføjer:

”Før var det vores kommercielle ledelse, der udstak retningen for, hvordan vi skulle gå til markedet. Nu er det langt mere i samspil med os, hvor vi ser på, hvordan vi går til markedet på den smarteste måde. Vores inputs bliver anset som væsentlige i forhold til, hvordan vi markedsfører os både på produkt- og konceptniveau. Det handler ikke kun om kommunikation, men om hele den måde, som man brander produktet og virksomheden på.”

Desuden –og ikke mindst – har omstillingen ændret ved kommunikationsafdelingens forhold til ledelsen, der ifølge Jeppe Glahn i dag er meget tættere.
”Det har ført til, at vi bliver taget med på råd og bliver hørt som en ligeværdig sparringspartner, når det drejer sig om, hvordan vi får formidlet en strategi, og hvad den skal indeholde,” siger Jeppe Glahn.

Kommunikationsafdelingerne skal passe på

Jeppe Glahn understreger, at kommunikationsafdelingen i Novozymes i dag har fået et større strategisk ansvar. Men han vil ikke sige, at de har vundet topledelsens endelige anerkendelse.

”Jeg tror ikke, man kan sige det sådan. Det at få anerkendelse det er ikke noget, man har. Det er noget, du opnår hver gang, du leverer. Du får anerkendelse, hvis du er med til at flytte forretningen. Men hvis du begynder at levere noget, der er mere uldent, så ryger du af igen. Du skal have et konstant fokus på at levere så meget værdi, at du bliver ved med at blive taget med,” siger han.

Den pointe deler Mikkel Jørnvil, der udover at være strategisk rådgiver i Nordea også er forfatter til en bog om, hvordan kommunikatører skærper deres forretningsforståelse.
”Det er langt fra sådan, at man først vender sig mod mig, når alle beslutningerne er truffet. Hos os er kommunikation en supertungtvejende komponent, når vi skal træffe en beslutning. Vi taler om kommunikation på samtlige ledelsesmøder og ved samtlige punkter. Jeg tror ikke, at ledelsesgruppen har besluttet noget, uden at kommunikation har været en del af processen,” siger han.

Anne Katrine Lund understreger samtidig, at stemningen hurtigt kan skifte, og kommunikationsafdelingerne kan blive sat udenfor indflydelse, hvis de ikke viser deres værdi for forretningen.

”Man beholder kun sin plads ved bordet, hvis de kan se, at man bidrager. Hvis de har oplevet, at det virker, skal de nok skynde sig at involvere en næste gang. Så det er noget, man gør sig fortjent til.”

Råd: Tænk forretning, og vær aktiv

Udover at blive bedre til at tænke forretning skal kommunikationsafdelingerne også være mere aktive, mener Anne Katrine Lund.

”Man er nødt til selv at være mere – hvis ikke proaktiv – så i det mindste aktiv. Ledelsen skal opdage, at vi kan bidrage til at øge produktiviteten eller understøtte, hvad der nu er på agendaen. Vi skal understøtte forretningen og ikke vente på, at de ringer,” siger hun og tilføjer, at det er vigtigt at følge op på de dagsordener, der er, og formå at bygge relationerne til ledelsen tættere.

Mikkel Jørnvil er enig: ”Hvis man hele tiden er der, hvor det er vigtigt for forretningen, så tror jeg, man gør sig selv den allerstørste tjeneste i forhold til at blive taget alvorligt og komme med, hvor det gælder. I bund og grund handler det om at tage ansvar.”

Det handler samtidig om at prioritere den tid, det tager at udtænke strategi, frem for at kommunikationsafdelingerne udelukkende bliver producerende, lyder det fra kilderne.

Det er ifølge Jeppe Glahn desuden afgørende hele tiden at gøre sig selv relevant.

”Man kan som kommunikationsafdeling hurtigt blive fanget i at være responsiv på dagens gøremål, så man glemmer den langsigtede kommunikation. Når du glemmer den, bliver du meget hurtig mindre relevant,” siger han.

Han understreger også, at der kan være kamp om pladsen tæt på ledelsen. Det kan til tider kræve albuer og stiller krav til den enkelte kommunikationschef eller -medarbejder, der kommer med på møderne:

”Der er ingen stabsfunktioner, der ikke ønsker at sidde med om bordet. Så det er også et spørgsmål om at tage de slåskampe, så man får lov at komme med derind. Og så være fuldt ud bevidst om, at når du først er derinde og sidder ved bordet, så handler det om at bidrage. Du skal kunne tage stilling med det samme.”

Strategisk versus producerende

Historisk har kommunikationsafdelingerne bevæget sig mod at være mere strategiske. Men eksperterne advarer også mod, at man helt forlader den udøvende og producerende del. Kommunikationsafdelingerne bør være både-og.

Det er det producerende element, der giver relationen og siden mandatet til at være strategisk, mener Anne Katrine Lund, hvis holdning også bliver delt af Jeppe Glahn.

”Den svære bevægelse er at gå fra at være producent til at blive rådgiver, fordi du slipper aldrig for at producere. Det at være en god rådgiver handler også om at kunne omsætte din rådgivning til fysiske produkter. Det er en illusion at tro, at man bare kan sidde og komme med strategiske råd til ledelsen,” siger han.

Der kommer mere fokus på strategi i fremtiden
Og der kan blive brug for de gode råd. Kommunikationschefundersøgelsen viser nemlig også, at kommunikationscheferne vurderer, at der i fremtiden vil være endnu mere fokus på at være strategisk tænkende.

Kommunikationscheferne vurderer, at det vigtigste fokusområde for kommunikationsafdelingerne frem mod 2020 er at få firmaets overordnede strategi og firmaets kommunikation til at spille sammen. Ifølge kommunikationscheferne har den digitale udvikling og de sociale medier samme status.

Desuden peger 34 procent af kommunikationscheferne i undersøgelsen på, at det kommer til at fylde mere at udvikle kommunikationsstrategier.

Det kan derfor blive altafgørende for fremtidens kommunikationschef og -medarbejder, at forretningsforståelsen er på plads.

Artiklen er oprindelig trykt i KOM magasinet nummer 109, februar 2018.